personalijuhtimise tehnoloogia. Personalijuhtimise kaasaegsed tehnoloogiad Miks on personalijuhtimise distsipliini vaja tehniku-tehnoloogi
Personalijuhtimise tehnoloogiad võimaldavad lahendada iga organisatsiooni ees seisvaid personaliülesandeid. Nende abiga tagatakse töötajate juhtimise kõrge efektiivsus.
Selleks, et ettevõte saaks tööstuses juhtiva positsiooni, peab ettevõtte meeskond koosnema professionaalidest. Lisaks peab ettevõtte juhtkond pöörama piisavalt tähelepanu inimeste juhtimisele.
Personalitehnoloogiad aitavad luua kaasaegse ja tõhusa süsteemi, ainult siis on organisatsioon turul edukas. Kõigepealt tuleb leida spetsialistid, hinnata nende erialaseid teadmisi. Tähelepanu tasub pöörata kandidaatide ärilistele omadustele, oluline on välja selgitada tulevaste töötajate isikuomadused.
Valikuprotsess võtab aega. On vaja palgata parimad spetsialistid. Iga töötajaga sõlmitakse tööleping, personaliosakond aitab inimesel uue kohaga kohaneda.
Kui rääkida personalitehnoloogiate sisust, siis on tegemist tegevuste jadaga, mille eesmärk on saavutada kaks eesmärki. Esimene neist on spetsialisti kohta teabe hankimine. See hõlmab teavet tema erialaste teadmiste ja oskuste kohta. Teine eesmärk on määrata kindlaks omadused ja oskused, mida organisatsioon soovib oma töötajas näha.
Personal on spetsialistidega töötamise üks olulisemaid elemente. Nii ettevõtte tegevuse tulemuslikkus kui ka see, kui hästi ettevõtte ressursse kasutatakse, sõltub sellest, kui kogenud töötajad leiavad personaliametnikud.
Kogenud töötajate ja tuntud valdkonna spetsialistide palkamine, kes on endale nime teinud, on hea investeering igale ettevõttele. Personali valikul, kui ettevõtte finantsseisund seda võimaldab, ei tohiks säästa. Kuid vead uute töötajate valikul muutuvad ebaõnnestumiseks, mis võib ettevõttele väga kulukaks minna.
Näiteks plaanib ettevõte hakata töötajaid koolitama. Kui spetsialistid ei ole selleks tööks kvalifitseeritud, on nende koolitamine ressursside raiskamine. Isegi suurte organisatsioonide jaoks on see luksus. Maksimaalset kahju saavad samas olukorras olevad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, sest nad peavad töötama tiheda konkurentsiga keskkonnas ning väikeettevõtete eelarve on sageli piiratud. Personalitehnoloogiad on loodud selleks, et kaitsta ettevõtet selliste kulude eest.
Personalitehnoloogia põhielemendid
Kui ettevõte on palganud piisaval hulgal kogenud spetsialiste, ei garanteeri see töötajate kõrget tööefektiivsust.
Selleks, et personali võimed oleksid suunatud ettevõtte jaoks vajalike eesmärkide saavutamisele, on vaja töötajaid kompetentselt juhtida. Personalijuhtimise tehnoloogia tuleks hoolikalt läbi mõelda, selle arendamisega ei tohiks kiirustada. Vajalik on, et juhtkonna juhtimistegevus oleks suunatud spetsialistide kvalifikatsiooni hindamisele. Kasulik on töötaja õigeaegselt kolida ametikohale, kus tema oskusi saaks maksimaalselt rakendada.
Lisaks on oluline töötajat töötulemuste vastu huvitada.
Kvaliteetse töö eest on vaja spetsialisti mitte ainult motiveerida, vaid ka adekvaatselt premeerida.
Kõik need juhtimistoimingud on tihedalt seotud personalitehnoloogiatega. Nende peamised elemendid hõlmavad järgmist:
- Personali planeerimine. Spetsialistide valik ja uute töötajate värbamine ettevõttesse.
- Palkade kehtestamine ja töötajate hüvitiste määramine.
- Spetsialistide karjäärinõustamine, uues kohas kohanemine ja koolitus.
- Ettevõtte töötajate tegevuse hindamine. Personalireservi koostamine. Personali arendamise juhtimine.
- Töötajate edutamine, alandamine. Spetsialistide üleviimine uude töökohta, töötajate vallandamine.
- Sotsiaalküsimused ja töötajate tervisekaitse. Töösuhted ettevõttes.
Personalitehnoloogia struktuur
Kõik ettevõtte kaasaegsed personalijuhtimise tehnoloogiad võib jagada kolme rühma. Esimene rühm kasutab tehnoloogiaid, mis võimaldavad saada spetsialisti kohta usaldusväärset teavet. See hõlmab uute töötajate valikut vabadele töökohtadele, perioodilist personali rotatsiooni, töötajate karjäärijuhtimist.
Teine rühm on need tehnoloogiad, mis võimaldavad teil leida vajalike omadustega töötajaid. See võib olla spetsialistide atesteerimine, töötajate kvalifikatsioonikontroll, individuaalsete vestluste läbiviimine. See hõlmab ka jälgimist, kuidas ettevõttes töötav töötaja erinevates olukordades käitub.
Kolmas rühm kasutab personalitehnoloogiaid, mis tagavad nõudluse spetsialistide võimete järele. Ettevõttes moodustatakse personalireserv, viiakse läbi personaliplaneerimine jne.
Personaliosakond võib töötaja kohta isikuandmete saamiseks kasutada legitiimseid vahendeid, millel on seaduslik alus. Tuleb märkida, et personalijuhtimise tehnoloogia eeldab, et kõik rühmad on omavahel seotud. Praktika näitab, et neid ei saa rakendada ilma teiseta. Neid personalitehnoloogiaid võib nimetada põhilisteks. Kuid tuleb arvestada, et rühmad erinevad üksteisest oluliselt, kuigi neil on palju ühist.
Ettevõtte juhid peaksid kasutama erinevaid tehnoloogiaid organisatsiooni personali juhtimisel. Töötaja kohta usaldusväärse teabe saamiseks kasutatakse hinnangut. Kuid personali valik võimaldab välja selgitada kvalitatiivsed omadused, saada rohkem teavet kvantitatiivsete näitajate kohta. Karjäärijuhtimine hõlmab personali erimeetmete kasutamist.
Personalitehnoloogiate õige kasutamine loob ettevõttes mugava töökeskkonna, võimaldab kujundada organisatsiooni sotsiaalset kapitali. Igal ettevõtte töötajal on ettevõtte jaoks vajalikud kutseoskused. Need moodustavad ettevõtte kutsekapitali. Saate neid ressursse hallata konkreetsete tööriistade abil.
Spetsiifilised juhtimisfunktsioonid
Personali mõjutamiseks tuleb tehnoloogiat hoolikalt valida. Arvestada tuleb ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Esiteks peaksid personalijuhtimise personalitehnoloogiad tõhusalt mõjutama ettevõtte sotsiaalsete suhete süsteemi. Seda tehakse selleks, et rahuldada ettevõtte vajadusi töötajate kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omaduste osas.
Teiseks on iga ettevõte võtnud kasutusele oma ametialaste rollide süsteemi. Personalitehnoloogiad aitavad kaasa inimeste professionaalsete oskuste kaasamisele sellesse süsteemi.
Kolmandaks loob ettevõte mehhanismi töötaja töökogemuse taastootmiseks.
HR tehnoloogiate rakendamine
Igas organisatsioonis tuleks personalijuhtimise tehnoloogiaid kasutada ainult regulatiivsetel alustel. Kõik personaliosakonna töötajate ja ettevõtte juhtide tegevused on rangelt reguleeritud.
Personalitehnoloogiaid arendada ja oma töös kasutada on õigus vaid neil, kellel on vajalik kvalifikatsioon. Atesteerimisel ei tohi riivata töötaja isiklikku väärikust, rikkuda inimõigusi ning avaldada teavet, mis ei ole seotud isiku ametiülesannetega. Lisaks tuleks metoodikat üksikasjalikult selgitada kõigile töötajatele, et neil ei tekiks küsimusi.
Teine oluline punkt on see, et kõik hindamise käigus saadud tulemused peavad olema fikseeritud ettevõtte eeskirjadega. See suurendab ettevõtte töötajate usaldust, vähendab subjektiivsuse tõenäosust personalijuhtimise tehnoloogiate kasutamisel.
MAJANDUSTEADUSED
INFOTEHNOLOOGIA KASUTAMINE PERSONALIJUHTIMISSÜSTEEMIS Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2 E-post: [e-postiga kaitstud]
1 Poleštšuk Žanna Aleksandrovna - magistrant; 2Geleta Igor Viktorovich - majandusteaduste kandidaat, Krasnodari Kubani Riikliku Ülikooli majandusteaduskonna ettevõtlusökonoomika, regionaal- ja personalijuhtimise osakonna dotsent
Abstraktne: artikkel paljastab personalijuhtimissüsteemis kasutatavate infotehnoloogiate põhimõisted, olemuse ja struktuuri. Sõnastatud on peamised tegurid, mis mõjutavad infotehnoloogia kasutamist personalijuhtimissüsteemis ettevõtte poolt. Personaliteenuste töös on tuvastatud mitmeid probleeme, mille tõhus kõrvaldamine sõltub automatiseeritud personalijuhtimissüsteemide kasutuselevõtust ettevõttes. Autorid tõid välja personalijuhtimise süsteemide rolli kaasaegses personalijuhtimise protsessis.
Märksõnad: infotehnoloogiad, personalijuhtimine, automatiseeritud juhtimissüsteemid, personaliteenindus.
INFOTEHNOLOOGIA KASUTAMINE PERSONALDI HALDUSSÜSTEEMIS Poleštšuk Zh.A.1, Geleta I.V.2
1Poleštšuk Žanna Aleksandrovna - magistrant; 2Geleta Igor Viktorovitš - majandusteaduste kandidaat, dotsent, ETTEVÕTTE MAJANDUSALA, REGOINAL- JA PERSONALIJUHTIMISE OSAKOND,
MAJANDUSTEADUSKOND, KUBANI RIIKÜLIKOOL, KRASNODAR
Kokkuvõte: Artiklis käsitletakse personalijuhtimise süsteemis kasutatavate infotehnoloogiate põhimõisteid, mõistet ja struktuuri. Peamised tegurid, mis piiravad ettevõtte kasutamist infotehnoloogia personalijuhtimise süsteemis. Tuvastati personaliteenindustööga seotud probleemide kogum. Nende probleemide tõhus lahendus sõltub personalijuhtimise automatiseeritud süsteemide integreerimisest ettevõttes. Autorid toovad välja personalijuhtimise süsteemide rolli kaasaegses personalijuhtimise protsessis.
Märksõnad: infotehnoloogia, personalijuhtimine, juhtimisinfosüsteemid, personalibüroo.
UDK 331.104.2
Infotehnoloogia areng on mõjutanud ka sellist ettevõtte tegevusvaldkonda nagu personalijuhtimine. Tuleb märkida, et personalijuhtimine on ettevõtte üks olulisemaid komponente, kuna kompetentne personalijuhtimine võib tõsta ettevõtte töötajate efektiivsust ja suurendada kasumit. Viimasel ajal on ettevõtete hulk, kes soovivad personalijuhtimise protsessi automatiseerida
infosüsteemide abi on oluliselt suurenenud. Sellised infosüsteemid aitavad saavutada ettevõtte eesmärke lühema ajaga ja ilma täiendavate finantsinvesteeringuteta.
Tänapäeval on infotehnoloogia kasutamine personalijuhtimises vajalik tingimus, et tagada iga ettevõtte efektiivne toimimine. Nagu praktika näitab, saab üks personalijuht automatiseeritud süsteemide abil hakkama sadade ettevõtte töötajate asjadega. Arvutitehnoloogia kasutamine töös võimaldab kiiresti saada erinevaid aruandlusvorme vastavalt kõikidele õigusaktide muudatustele.
Kõigi praegu olemasolevate kaasaegsete personaliautomaatika toodete struktuur on järgmine:
1) referentssüsteemid;
2) programmid, mis automatiseerivad teatud personaliteenistuse valdkondi;
3) automatiseeritud komplekssed personalijuhtimissüsteemid.
Info- ja viitesüsteeme ei saa liigitada automatiseeritud hulka
süsteemid, mis võivad märkimisväärselt vähendada konkreetse toimingu rakendamisel tehtavate toimingute arvu. Nendele on otstarbekas viidata juriidilistele viitesüsteemidele. Venemaal on kõige populaarsemad sellised nagu "Consultant Plus" ja "Garant".
Programmid, mis automatiseerivad teatud personaliteenistuse valdkondi, võimaldavad valida, sertifitseerida ja registreerida töötajaid; arendada personali; arvutada töötasu; koostada analüütilisi aruandeid ettevõtte suundumuste kohta. Seda tüüpi programme kasutatakse väikeettevõtetes üksikute probleemide lahendamiseks.
Automatiseeritud integreeritud personalijuhtimissüsteemid on täisväärtuslikud tarkvaratooted, mis automatiseerivad kõiki ettevõtte personaliosakonna valdkondi. Automatiseeritud personalijuhtimise süsteemide kohta on palju andmeid, kodumaiste arenduste hulgas võib eristada näiteks: "A&T: Personalijuhtimine", "BOSS-Kadrovik", "1C: Palk ja personal", "Kompass: Personalijuhtimine", jne. .
Infotehnoloogia võimaluste ja organisatsiooni inimressursi ühendamine on selle üks peamisi konkurentsieelisi. Areneva tegurina on sellel määrav tähendus iga ettevõtte tegevuses. Kuid see ei saa hakkama ilma hoiatava mõjuga teguriteta.
Nende tegurite hulka kuuluvad:
1) tootmine (selle valdkonna kvalifitseeritud spetsialistide puudumine; tööaja kaotus infotehnoloogia muuks otstarbeks kasutamise tõttu);
2) majanduslik (rahapuudus; elektrooniliste maksete tegemisel esineva pettusega seotud riskid);
3) tehnoloogiline (suure hulga tehnoloogiliste raskuste tekkimine).
Oluline on märkida, et need tegurid on valdavalt subjektiivsed, sest nagu me usume, on need tingitud paljude ettevõtete juhtide teadmatusest nende tehnoloogiate olemasolust ja nendest tulenevatest eelistest või hirmust ja soovimatusest. muuta tavapärast ettevõtte juhtimisstiili.
Tuginedes uurimisteemale (, , ) pühendatud teadustööde uurimisele, oleme tuvastanud mitmeid probleeme ettevõtte personalijuhtimise süsteemis,
mida saab lahendada personalijuhtimise infotehnoloogia kasutuselevõtuga:
1) ettevõtte territoriaal-jaotusliku organisatsioonilise struktuuri olemasolu (ettevõtete grupp, valdus, edasimüüjate võrgustik, suur hulk täiendavaid kontoreid, filiaale või esindusi);
2) vajadus pideva uute töötajate juurdevoolu järele;
3) ebaefektiivne töö taotlejate, kandidaatide otsimisel ja valikul;
4) suur hulk palgalisi töötajaid;
5) spetsialistide kvalifikatsiooni erinevuste olemasolu;
6) ettevalmistus-, koolitus-, testimisprotsesside tsentraliseeritud juhtimise vajadus (ühtses infokeskkonnas);
7) töötasu arveldustoimingute teostamise keerukus; soov pidada täpset finantsarvestust personaliga seotud kulutuste kohta;
8) probleemid kaadri voolavuse tasemega;
9) vajadus koondada spetsialistide poolt kogutud teadmised ühtsesse infobaasi programmi või süsteemi kujul;
10) kaasaegne ettevõtte juhtimisstiil; tippjuhtide soov järgida kaasaegseid trende ja juurutada uuendusi;
11) konkurentsi üha suurenev tase erinevates ärivaldkondades: kaubandus, tootmine jne;
12) uute personalitehnoloogiate kasutuselevõtu vajadus.
Eelpool loetletud probleemid mõjutavad otseselt personalijuhtimise protsesse ning nende efektiivseks ja maksimaalse efektiivsusega rakendamiseks on vajalik ettevõtetes kasutusele võtta automatiseeritud personalijuhtimissüsteemid, mis optimeerivad kõiki personalitegevusega seotud protsesse. Tegemist on uusima infotehnoloogiaga HRM (Human Resources Management) – personalijuhtimissüsteemide valdkonnas. Kaasaegne IT-süsteem personalijuhtimise automatiseerimiseks tagab konvergentsi ühtseks inforuumiks ning ühtlasi lihtsustab ja muudab personaliosakonna tööd oluliselt tõhusamaks ja mugavamaks.
Seega võib väita, et infotehnoloogiate juurutamine organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ei ole enam uuenduslikud tehnoloogiad, mis hõlbustavad operatiivtöö efektiivset sooritamist, vaid ennekõike omamoodi katalüsaatoriks kõrgtasemel juhtimiskogemuse levitamisel. samuti kaasaegsed juhtimistehnoloogiad, mis pakuvad ettevõtetele täiendavaid kohanemisvõimeid ja konkurentsieeliseid.
Viited / Viited
1. Baranovskaja T.P., Vostroknutov A.E., Berezovski V.S. Personalijuhtimissüsteemide uurimine: turuanalüüs, valik ja juurutamine keskmistele ja suurtele ettevõtetele // Polythematic network electronic science journal of the Kuban State Agrarian University, 2016. Nr 115. Lk 707-729.
2. Ivanenko L.V., Kogdin A.A. Kaasaegsete infotehnoloogiate toimimise probleemid personalijuhtimises // Majanduse, juhtimise ja õiguse alused, 2012. Nr 6. Lk 112-116.
3. Osipova D.I., Nikolajeva N.A. Infotehnoloogiad personalijuhtimises // Kogumikus: SRÜ riikide majandusliku ja sotsiaalse arengu ühtse ruumi kujunemise probleemid Rahvusvahelise teadus- ja praktilise aastakonverentsi ettekanne, 2014. Lk 480-484.
4. Savtšenko I.P., Granadskaja O.V. Uuendused ettevõtte personalijuhtimissüsteemis // Teadusajakiri ARMOM. Sari: Humanitaarteadused”, 2015. nr 2, lk 35-41.
5. Tarutin A.I., Povorina E.V. Infotehnoloogiate kasutamine personalijuhtimises // Uus teadus: Kogemused, traditsioonid, uuendused, 2016. Nr 7 (111). lk 20-24.
TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONI ANALÜÜS KULINAARIA TOOTMISORGANISATSIOONI NÄITEL
JA KOndiitritooted VOLGOGRADIS
Sorokina P.V. , Popova K.A. E-post: [e-postiga kaitstud]
1Sorokina Polina Vitalievna - üliõpilane; 2Popova Ksenia Aleksandrovna - sotsioloogiateaduste kandidaat, dotsent,
Volgogradi Riikliku Sotsiaal-pedagoogilise Ülikooli personalijuhtimise ja hariduse majanduse osakond,
Volgograd
Annotatsioon: artikkel analüüsib organisatsiooni töötajate motivatsiooni kulinaaria- ja kondiitritoodete tootmiseks, selgitab välja vajaduste hierarhia, kasutades S. Ritchie ja P. Martini küsimustikku "Motivatsiooniprofiil". Ilma töötajate motivatsioonita ei saavutata teatud näitajaid, mille järgi ettevõtte tulemuslikkust hinnatakse, ja vastavalt sellele kaotab kogu tööalane tegevus mõtte. On kindlaks tehtud, et nende organisatsioonide töötajate kõige pakilisemad vajadused on materiaalne rikkus, vajadus soodsate füüsiliste töötingimuste järele, vajadus organiseeritud töö järele, tagasiside ja teave enda töö kohta, vajadus teenete tunnustamise järele. Kõige ebaolulisem vajadus oli iseseisvuse ja enesetäiendamise vajadus. Märksõnad: motivatsioon, stimulatsioon, vajadus, motivatsiooniprofiil.
TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONI ANALÜÜS VOLGOGRADI KULINAAR- JA KOndiitritoodete VALMISTAMISE ORGANISATSIOONI NÄITEL Sorokina P.V.1, Popova K.A.2
1Sorokina Polina Vitalievna - üliõpilane; 2Popova Ksenia Aleksandrovna – doktorikraad sotsioloogia alal, dotsent, PERSONALIJUHTIMISE JA MAJANDUSLIKU HARIDUSE OSAKOND, VOLGOGRADI RIIKLIKU SOTSIAAL- JA PEDAGOOGIAÜLIKOOL, VOLGOGRAD
Abstraktne: artikkel analüüsib organisatsiooni töötajate motivatsiooni kulinaaria ja kondiitritoote tootmiseks, vajaduste hierarhia selgitatakse välja S. Richie ja P. Martini küsimustiku "Motivatsiooniprofiil" abil. Ilma töötajate motivatsioonita ei saavutata teatud näitajaid, mille järgi ettevõtte töö tulemust hinnatakse, ning vastavalt sellele kaotab kogu tööalane tegevus oma tähenduse.Kindlasti on kindlaks tehtud, et nende töötajate kõige aktuaalsemad vajadused organisatsioonid on
Mis tahes organisatsiooni tõhusaks toimimiseks on vaja korralikult üles ehitatud personalijuhtimise tehnoloogiat, mis hõlmab personali valikut, nende tööle stimuleerimise meetodeid, nende ametialase ja isikliku kasvu korraldamist ning karistusmeetmete komplekti. Selle süsteemi arendamisega tegelevad personaliametnikud või kutsutud spetsialistid. Nende ürituste eesmärk on tõsta töötajate huvi taset enda tegevuse vastu ja parandada tulemusi ettevõtte hüvanguks.
Formatsiooni võib tinglikult jagada 3 plokki: personali korraldus, nende arendamine ja inimressursi ratsionaalne kasutamine. Esimene küsimuste rühm, lahenduste väljatöötamine, milleks personalijuhtimise tehnoloogia tegeleb, hõlmab töötajate vajaduste planeerimist, nende palkamist, personali konkurentsieeliste hindamist, valikut ja väljaselgitamist. Töötajate areng toimub tänu nende perioodilistele koolitustele, täiendkoolitustele, isiklikuks ja professionaalseks kasvuks mõeldud koolitustele. Kolmandasse rühma kuuluvad meetmed personali tööaja planeerimiseks, puhkuseks, töögraafikute koostamiseks, iga töötaja tööaja fikseerimiseks, õiguste järgimiseks ja tööülesannete täitmise jälgimiseks.
Suurtes ettevõtetes tegelevad personalijuhtimise tehnoloogiaga mitu spetsialiseeritud osakonda, mis jagunevad vastavalt sellele, millist funktsioonide rühma nad täidavad. Lisaks on tingimata olemas järelevalveorgan, mis jälgib juhtkonna tegevuse seaduslikkust oma alluvate suhtes ja vastupidi. Tavaliselt teevad seda ametiühingud, mille liikmeks saavad töötajad iseseisvalt astuda. Võib öelda, et ettevõtte personalijuhtimise olemus seisneb inimressursi ratsionaalses kasutamises. Kui ettevõte on väike, täidab selle ülesande personaliosakond, kes täidab reguleeriva asutuse ülesandeid.
Selleks, et personalijuhtimise tehnoloogia oleks tõhus, peab juhtkond tagama seda arendavatele inimestele hea materiaalse, informatsioonilise ja tehnilise baasi. See vajadus on tingitud sellest, et maailmas toimuvad pidevad muutused, mis põhjustavad uusi nõudeid töökorraldusele. Info- ja tehniline nälg võib viia ebaefektiivsete lahenduste väljatöötamiseni, mis on ettevõttele kahjumlikud.
Juhtimissüsteemi ehitamiseks on vaja kasutada kahte meetodite rühma:
- Süsteemi enda loomise nõuete iseloomustamine
- Kogu töötajate juhtimissüsteemi arengusuuna määramine.
Esimesse rühma kuuluvad süsteemianalüüs, lagundamise meetod, keerukate elementide jagamisel lihtsateks, eesmärkide struktureerimise meetod. Teise rühma kuuluvad järjestikuse asendamise meetod, eksperimentaalne meetod, loominguliste kohtumiste meetod ja palju muud. Metoodilise baasi arendamisega saavad tegeleda nii üksikud spetsialistid kui ka personaliosakonna töötajad.
Juhtimissüsteemi kujundamisel on väga oluline, et meetmed oleksid järjepidevad, loogiliselt seotud ja seletatavad, ei oleks vastuolus kehtiva seadusandlusega, oleksid analüüsi, tehtud vigade tulemus nii selles ettevõttes kui ka teiste organisatsioonide kogemusi laenates. Tuleb meeles pidada, et personalijuhtimise tehnoloogia peab olema pikaajaline ja täielikult kooskõlas ettevõtte eesmärkide ja korporatiivse poliitikaga.
tegurite kaal.
Uuringu tulemusena selgitati välja tegurid, mis suurendavad õli- ja rasvatööstuse ettevõtete majanduslikku efektiivsust. Määratakse kindlaks tsükli etapi "tooraine ost - tootmine - müük" domineerivate tegurite prioriteet.
Seega, lähtudes teatud prioriteetsetest teguritest, on meie arvates nafta- ja rasvatööstuse ettevõtete majandusliku efektiivsuse tõstmise prioriteetsed valdkonnad:
1. Ettevõtete konsolideerimine kontsernide, põllumajanduslike tootmisettevõtete,
agrotööstuskontsernid.
2 Rahvusvahelise planeerimissüsteemi ühendamine ettevõttes adekvaatse maksustrateegia saavutamiseks.
3. Aktiivne uuendustegevus maikuus.
4. Ettevõtete laenusüsteemi täiustamine.
Bibliograafia
1. Brjakina A.V. Ettevõtte konkurentsivõime globaalses majanduses // Teaduse territoorium. 2012. nr 1. S. 21-28.
Butova L.M., Ivanova D.A.
ETTEVÕTE PERSONALJUHTIMISSÜSTEEM
Voroneži Riikliku Pedagoogikaülikooli Voroneži Majandus- ja Õigusinstituut
Märksõnad: personalijuhtimine, ettevõte, personal, personalipotentsiaal.
Annotatsioon: artikkel kajastab kaasaegseid probleeme personalijuhtimissüsteemis, pakutakse välja viise nende ületamiseks, viiakse läbi võrdlev analüüs.
Märksõnad: personalijuhtimine, ettevõtte personal, personal.
Abstraktne: artikkel kajastab personalijuhtimise süsteemi aktuaalseid probleeme, nende ületamise viise, viiakse läbi võrdlev analüüs.
Organisatsiooni kõige väärtuslikum ressurss on töötajad. Töötajate tõhus töö tõstab konkurentsivõimet ja
organisatsiooni kasumlikkus. Personalijuhtimise küsimuste lahendamine on enamiku Venemaa ettevõtete jaoks üks kõrgemaid prioriteete. Mõelge mitmele mõiste "personalijuhtimine" määratlustele.
P. Toršin peab seda terminit üheks juhtimistegevuse funktsiooniks: "see on juhtimistegevuse spetsiifiline funktsioon, mille põhiobjektiks on teatud sotsiaalsete rühmade liige." V. Vesnini definitsioonil on ühiseid jooni P. Egoršini tõlgendusega: "see on inimese juhtimine kodus, mille eesmärk on luua tingimused" tema intellektuaalsete ja füüsiliste võimete tõhusaks kasutamiseks, töösuhete tugevdamiseks, motivatsiooniks. ja töötajatest maksimumi saamist. "Nendes definitsioonides on personalijuhtimine suunatud inimese isiksusele, viimases defineeritakse personalijuhtimise olemus põhjalikumalt, selgitatakse selle iseloomulikke jooni.
Kontseptsiooni üksikasjaliku tõlgenduse annab D. Spiridonov: "See on organisatsiooni juhtimise, personalijuhtimissüsteemi osakondade juhtide ja spetsialistide tegevusvaldkond, mille eesmärk on parandada organisatsiooni efektiivsust suurendades oma töötajatega töötamise tõhusus, psühholoogilised, juriidilised, majanduslikud ja sotsiaalsed meetodid. See määratlus peegeldab seost organisatsiooni tulemuslikkuse ja selle tööjõu vahel. Märgitakse, et just personali töö efektiivsuse tõstmisega tõuseb organisatsiooni kui terviku efektiivsus.
I. Matveeva mõistab personalijuhtimist tervikliku süsteemina: "personalijuhtimine on organisatsiooni personali kujunemise, arendamise ja kasutamise mõjutamise mehhanismide, põhimõtete, vormide ja meetodite kogum, mida rakendatakse mitmete omavahel seotud valdkondade ja tegevustena." Selle määratluse eripäraks on personalijuhtimise etappide järkjärgulise rakendamise põhjendus ja selle koostisosade seos.
Ülaltoodud tõlgendusi kokku võttes võib öelda, et personalijuhtimine on omavahel seotud tehnikate, vormide ja personaliga töö korraldamise meetodite kogum, mis:
Esiteks viiakse need läbi organisatsiooni juhtkonna nimel;
Teiseks on nende eesmärk luua tingimused tõhusaks ja täielikuks intellektuaalse ja
töötaja füüsilised võimalused;
Ja kolmandaks on need suunatud organisatsiooni efektiivsuse tõstmisele.
Nii et mõned autorid toovad allsüsteemidena välja tehnilise, administratiivse või isikliku kultuuri. Teised ettevõtte juhtimises eristavad kahte osa: tegevuste juhtimine ja inimeste juhtimine. Enamik autoreid käsitleb personalijuhtimise süsteemi kui ettevõtte üldise juhtimise alamsüsteemi tunnuseid ja toob välja: objekti ja subjekti, süsteemi eesmärgid, ülesanded, selle funktsioonid ja struktuuri, toimimise põhimõtted ja meetodid.
Mõelge ettevõtte personalijuhtimissüsteemi subjektile ja objektile. Personalijuhtimise subjekt on juht või juhtimisaparaadi töötaja, kes otseselt töötab välja ja viib ellu otsuseid. Personalijuhtimise objekt on element, millele juhtimine on suunatud. Sel juhul on tegemist üksikute töötajate või meeskondadega.
Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi kavandamise ja kujundamise algetapp on selle süsteemi eesmärkide sõnastamine. Erinevate organisatsioonide puhul on personalijuhtimissüsteemi eesmärgid erinevad sõltuvalt organisatsiooni tegevuse iseloomust, tootmismahtudest, strateegilistest eesmärkidest jne. Välis- ja kodumaiste organisatsioonide kogemuste üldistamine võimaldab sõnastada personalijuhtimissüsteemi põhieesmärgiks organisatsiooni varustamise personaliga. L. Ivanova toob välja järgmised ettevõtte personalijuhtimissüsteemi eesmärgid:
Peamine eesmärk on varustada organisatsiooni personaliga selle efektiivseks kasutamiseks, professionaalseks ja sotsiaalseks arenguks;
Teise taseme eesmärgid: personalijuhtimise strateegia väljatöötamine, personali prognoosimine ja pikaajaline planeerimine, personali motivatsiooni- ja sotsiaalse turvalisuse süsteemi ülesehitamine;
Kolmanda taseme eesmärgid: uute nõuete rakendamine spetsialistidele ja töökohtadele, ettevõtte vajadused uute spetsialistide ja ametikohtade järele, personali arengu dünaamika analüüs, elukvaliteedi analüüs, personaliarenduse üksikute liikide analüüs , personali sotsiaalse arengu planeerimine.
E. Maslov, tuues välja personalijuhtimise süsteemi eesmärke ja eesmärke, seob neid paljuski ettevõtte kui terviku juhtimise eesmärkidega:
Ettevõtte konkurentsivõime tõstmine turutingimustes.
Tootmise ja tööjõu efektiivsuse tõstmine eelkõige
maksimaalse kasumi saavutamine;
Kõrge sotsiaalse efektiivsuse tagamine
meeskonna toimimine.
N. Matveeva sõnul on tootmisjuhtimise tänapäevane kontseptsioon see, et maksimaalset tootlikkust, kvaliteeti ja konkurentsivõimet on võimalik saavutada ainult siis, kui iga töötaja osaleb tootmisprotsessi täiustamises algul tema töökohal, hiljem aga ettevõttes tervikuna. .
Seatud eesmärkide edukaks saavutamiseks on vaja lahendada sellised ülesanded nagu:
Ettevõtte tööjõuvajaduse tagamine nõutavates mahtudes ja nõutavas kvalifikatsioonis;
Tootmispotentsiaali organisatsioonilise ja tehnilise struktuuri ning tööjõupotentsiaali struktuuri vahel mõistliku korrelatsiooni saavutamine;
Töötaja ja tootmismeeskonna kui terviku potentsiaali täielik ja tõhus kasutamine: soovide elluviimise tagamine.
I. Lazareva omakorda tõstab esile sellised personalijuhtimissüsteemi ülesanded nagu kõigi personalikategooriate töörahulolu taseme tõstmine ja kõrge elatustaseme tagamine töötajatele, kes peavad tööd ettevõttes ihaldusväärseks.
1) organisatsiooniline - personali planeerimise allikad, elanikkonna teadlikkus värbamisest, koolituseks vajalike vahendite maht jne;
2) sotsiaalmajanduslik - tingimuste ja tegurite kogum, mis määrab personali kasutamise ja säilitamise.
3) reproduktiivne, tagades haridusliku ja materiaalse baasi loomise ning personali arengu.
Analüüsides ülaltoodud ettevõtte personalijuhtimise süsteemile omaseid eesmärke, eesmärke ja funktsioone, võime öelda, et sellel on oluline mõju ettevõtte majanduslikule olukorrale oma võrdsetes aspektides ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel, eelkõige saavutamisel. maksimaalne kasum, organisatsiooni varustamine personaliga ja selle efektiivne kasutamine, töötajate soovide, vajaduste ja huvide elluviimise tagamine jne. Lõppkokkuvõttes on personalijuhtimise süsteemi tähtsus ettevõtte majandusliku seisundi jaoks ilmne.
Ettevõtte personalijuhtimissüsteem on keerulise ülesehitusega. Enamik autoreid toovad välja järgmised personalijuhtimise osaks olevad alamsüsteemid: personali planeerimine: personali värbamine, väljaõpe ja arendamine.
Personaliplaneerimise alamsüsteem hõlmab personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamist, organisatsiooni ja tööturu personalipotentsiaali arendamist; personali planeerimise korraldamine ja personalivajaduse prognoosimine; suhete hoidmine väliste allikatega, mis varustavad organisatsiooni personaliga.
Nagu märgib M. Gorbatova, on planeerimisprotsessis vaja läbi viia personalivajaduse kvantitatiivne ja kvalitatiivne analüüs.
Personali värbamise ja arvestuse allsüsteem hõlmab vabale ametikohale värbamise ja kandidaatide valiku korraldamist; personali vastuvõtt, vastuvõtu arvestus, personali koondamiste liikumine; töökorraldus, personalijuhtimissüsteemi dokumentatsiooni tugi.
Personali väljaõppe ja arendamise hindamise alamsüsteem hõlmab personali väljaõppe, ümber- ja täiendõppe läbiviimist, uute töötajate tutvustamist ja kohandamist; personali hindamistegevuse korraldamine ja läbiviimine; karjääri arendamise juhtimine. Iga organisatsiooni puhul on need protseduurid individuaalsed ning personali hindamissüsteemi valikul pööratakse erilist tähelepanu selle vastavusele teistele personalijuhtimise protsessidele - karjääriplaneerimine, kutseõpe, et vältida vastuolusid ja konflikte.
Personali motivatsiooni alamsüsteem hõlmab tööprotsessi reguleerimist ja palkade tarifitseerimist: materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteemide väljatöötamist, samuti personali moraalse julgustamise meetodite kasutamist.
S. Filin märgib, et kui ettevõtte juhid tahavad, et nende töötajad töötaksid hästi ja hea meelega, peavad nad aktsepteerima nende vajadusi ja motiive.
Ühiskonnaarengu alamsüsteem hõlmab toitlustamist tööpäeva jooksul: tervisekaitse, töötajate ja nende perede vaba aja veetmine, kehakultuuri korraldamine, personali töökoha seisukorra nõuete täitmine, töötajate ja nende perekondade vaba aja veetmine. sotsiaalkindlustuse korraldus.
E. Maslov märgib, et personaliga töötamise sotsiaalne suunitlus seab ülesandeks koguda üsna mitmekülgset teavet.
üksikute töötajatega seotud sotsiaalset laadi. Kandidaatide valikul ametikohale määramiseks on vajalik, et andmepank sisaldaks mitte ainult tööstuslikku, vaid ka sotsiaaldemograafilist, distsiplinaarset ja isegi meditsiinilist teavet.
Personali õigusabi alamsüsteem on seotud töösuhete õiguslike aspektide lahendamisega, samuti personalijuhtimise haldus- ja muude dokumentide kooskõlastamisega. Personaliga töötamise süsteem kajastub sellistes olulistes dokumentides nagu: ettevõtte põhikiri: töösisekorraeeskirjad, kollektiivleping, ettevõtte personalitabel, töötasu ja lisatasude määrus, allüksuste määrus, töötaja töösuhted. leping, ametijuhendid.
Infotoe alamsüsteem sisaldab arvestuse pidamist ja personalistatistikat; personalijuhtimissüsteemi info- ja tehniline tugi; personali varustamine tööks vajaliku teadusliku ja tehnilise informatsiooniga.
Mõelge personalijuhtimissüsteemi toimimise põhiprintsiipidele. E. Maslov märgib, et personalijuhtimissüsteemi põhimõtteid tõlgendatakse kui stabiilseid reegleid inimeste teadlikuks tegevuseks juhtimisprotsessis. R. Mardanovi käsitluse kohaselt eristatakse kahte organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi põhimõtete rühma: põhimõtted, mis iseloomustavad personalijuhtimissüsteemi kujundamise nõudeid, ja põhimõtted, mis määravad personalijuhtimissüsteemi arendamise suundi. .
Esimesse rühma kuuluvad järgmised põhimõtted: personalijuhtimise funktsioonide tingimuslikkus tootmise eesmärkidest, ökonoomsusest, progressiivsusest ja väljavaadetest; teaduslik iseloom; keerukus; efektiivsus, järjepidevus jne. Teise rühma kuuluvad personalijuhtimissüsteemi kohandatavus ettevõtte eesmärkidega, spetsialiseerumine jne. Kõik personalijuhtimissüsteemi põhimõtted realiseeritakse koosmõjus. Nende kombinatsioon sõltub organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi toimimise konkreetsetest tingimustest.
Personalijuhtimise meetodid toimivad põhimõtete rakendamise viisidena. Teadlased toovad välja erinevaid personalijuhtimissüsteemis kasutatavaid meetodeid. N. Banko eristab järgmisi meetodite rühmi:
Andmekogumismeetodid ankeet, intervjuu, aktiivne vaatlus tööpäeva jooksul, vestlus, uuring
dokumendid jne;
analüüsimeetodid; süsteemianalüüs, majandusanalüüs, ekspert-analüütiline meetod jne;
Kujundusmeetodid: süstemaatiline lähenemine, analoogiate meetod, parameetriline meetod, loomingulised kohtumised jne.
Põhjendusmeetodid: võrdlusmeetod, normatiivmeetod, uuritava tegeliku ja soovitava objekti modelleerimine, funktsionaalne kuluanalüüs jne.
Rakendusmeetodid: juhtimisaparaadi töötajate koolitus, ümberõpe ja täiendõpe.
Teadlased märgivad, et praegu avalikustab ja kehtib kirjandus kolme rühma kohta - personalijuhtimise meetodid: haldus-, majandus- ja
sotsiaalpsühholoogiline. Neid juhtimismeetodite rühmi peetakse kõige sagedamini üksteist täiendavateks. Tuleb märkida, et personalijuhtimissüsteemi suurim mõju ja kvaliteet saavutatakse meetodite kombineerimisel. Meetodite süsteemi kasutamine võimaldab teil parendusobjekti igast küljest iseloomustada, mis aitab vältida valearvestusi.
Süstemaatiline lähenemine võtab arvesse personalijuhtimise üksikute elementide vahelisi seoseid ja väljendub lõppeesmärkide väljatöötamises, nende saavutamise viiside kindlaksmääramises ja sobiva ettevõtte personalijuhtimissüsteemi loomises.
Seega on personalijuhtimissüsteem personaliga töö korraldamise põhimõtete, vormide ja meetodite kogum. Personalijuhtimissüsteem on allsüsteem organisatsiooni kui terviku juhtimiseks Personalijuhtimissüsteemi põhieesmärk on tagada ettevõttele personal, selle efektiivne kasutamine, professionaalne ja lõplik areng. Ettevõtte personalijuhtimissüsteem täidab mitmeid funktsioone: organisatsiooniline, sotsiaal-majanduslik, reproduktiivne.
Bibliograafia
1. Banko N. Personalijuhtimine. - Volgograd: VolgGTU, 2006. - 96 lk.
2. Barkova O. Personalijuhtimissüsteemide arendamine kaasaegses organisatsioonis // Majanduse, juhtimise ja turunduse kaasaegsed probleemid. XVI rahvusvahelise teadusliku ja praktilise konverentsi materjalid. 2010. S. 37-40.
3. Butova L.M. Kujunemisprobleemide vaadete areng
elanikkonna sissetulekud // Teaduse territoorium. 2012. nr 1. S. 34-40.
4. Vesnin V. Praktiline personalijuhtimine. - M.: Advokaat,
5. Gorbatova M. Personalijuhtimise meetodid. - Kemerovo: Ühtsus, 2008. - 155 lk.
6. Egorshin P. Andeka juhi karjäär. - M.: Logos, 2008. -408 s
7. Ivanova-Schvets L. Personalijuhtimine. - M.: EAOI, 2008. -200 lk.
8. Lazareva M., Pisareva L. Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi analüüs // Personalijuhtimine: kaasaegsed personalitehnoloogiad organisatsioonides: I vabariikliku teadus- ja praktilise konverentsi materjalid. 2007. nr 1. S. 115-116.
9. Mardanov R. Protsessitehnoloogiatel põhinev personalijuhtimine // Raha ja krediit. 2007. nr 6. S. 8-15.
10. Maslov E. Ettevõtte personalijuhtimine. - M.: väljavaade,
11. Matveem N., Telyatnik S., Prikhodko V. Personalijuhtimine kui terviklik meetmete süsteem // Teaduslik-tehniline kogumik. 2008. nr 75. Lk 170-174.
12. Spiridonov D. Terminoloogia: juhtimine. - M.: Prospekt, 2008. - 55 lk.
13. Öökull S. Personalijuhtimine. - Almatõ: Direktorite instituut, 2011. - 209 lk.
14. Shapiro S. Personalijuhtimine kui ettevõtlustegevuse liik. - M.: Alfa-Press, 2007. - 300 lk. 15. Shchelokova S.S. Ettevõtte tõhusa personalipoliitika modelleerimine // Teaduse territoorium. 2012. nr 1. S. 127-136.
Voronina E.B.
NOORTE SPETSIALISTIDE TÖÖHÕIVE PROBLEEMID
Voroneži Majandus- ja Õigusinstituut
Märksõnad: tööhõive, tööturg, noored spetsialistid, tööhõiveprobleemid.
Kokkuvõte: artikkel on pühendatud noorte spetsialistide tööhõive probleemidele, selgitatakse välja peamised põhjused ja pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.
Märksõnad: tööhõive, tööturg, noored spetsialistid, tööhõive
Nagu entsüklopeedilises sõnastikus selgitatud, on tehnoloogia kunst, oskus, oskus, meetodite kogum tootmisprotsessis tooraine, materjali või pooltoodete töötlemiseks, valmistamiseks, oleku, omaduste, vormi muutmiseks. Tehnoloogia kui teaduse ülesanne on tuvastada füüsikalisi, keemilisi, mehaanilisi ja muid seaduspärasusi, et teha kindlaks ja kasutada praktikas kõige tõhusamaid tootmisprotsesse.
Under tehnoloogia tootmistegevuses mõistetakse personali ja töömasinate vastastikuse toime sisu, meetodit ja järjestust toodete valmistamisel, tööde tegemisel ja teenuste osutamisel, võttes arvesse turu nõudeid. Kaasaegses tootmises on personalijuhtimise tehnoloogia inimeste juhtimise teadus ja kunst, personalijuhtimise subjekti ja objekti vahelise suhte mehhanism, juhi ja töötaja vahelise suhtluse süsteem, nende otsuste tegemise strateegia ja taktika. rakendamine töötajate tõhusa tööhõive valdkonnas ettevõtte personali juhtimises.
Üldteaduslikust vaatenurgast on personalitehnoloogia mehhanism kõigil juhtimistasanditel juhtide ja oma personali koostoimeks, et kasutada võimalikult täiuslikult ja tõhusamalt ära tootmises saadaolevaid piiratud majandusressursse ja eelkõige tööjõudu. jõu, kõigi töötajate kategooriate tööjõupotentsiaali.
Kaasaegses personalipoliitikas iseloomustavad personalijuhtimise tehnoloogiat ehk personalitehnoloogiat mitmepoolsed funktsionaalsed ja organisatsioonilised suhted.
Funktsionaalselt personalijuhtimine näeb ette järgmisi tegevusi:
Personali arendamise üldise strateegia kindlaksmääramine;
Töötajate vajaduste planeerimine ettevõttes;
Personali värbamine, valik ja hindamine;
Töötajate professionaalne areng ja ümberõpe;
Personali professionaalne liikumine ettevõttes;
Töötajate ärilise karjääri juhtimine;
Ettevõtte töötajate vabastamine jne.
Organisatsiooniliselt personalijuhtimine hõlmab kõigi töötajate ja ettevõtte kõigi struktuuriüksuste töösuhete ja suhtluse tagamist toodete tootmise ja müügi protsessis, mis hõlmab:
Personali planeerimine ja personali paigutamine;
Personali arvu ja struktuuri optimeerimine;
Personalitöö reguleerimine;
Tasude ja rahaliste soodustuste korraldamine;
Töökultuuri kujunemine jne.
Personalijuhtimises on mitut tüüpi personalitehnoloogiad: multi-link, side, individuaalne ja teised.
Personalitehnoloogia juhtimismõju võib olla suunatud üksikule töötajale, töötajate rühmale, keda ühendab ühine tööülesanne, aga ka sise- ja väliskeskkonna teguritele, milles ettevõte tegutseb ja tööprotsess toimub.
Organisatsiooni personalipoliitika täiustamisele suunatud personalitehnoloogia väljatöötamisel tuleb arvestada järgmiste väliste ja sisemiste teguritega:
Turunõuded tootmise arendamiseks;
Strateegilised ja taktikalised eesmärgid;
olemasolevad rahalised võimalused;
Personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuur;
Olukord tööturul piirkonnas;
Personali tööhõive tase;
Töötajate tööviljakus;
Praegune personali palkade tase jne.
Personalitehnoloogia arendamine ja rakendamine organisatsioonis personaliga töötamiseks hõlmab tavaliselt seitset tüüpilist etappi:
Personali olukorra diagnoosimine;
Olemasolevates regulatsioonides muudatuste tegemine;
Tehnoloogiaprojekti koostamine ja kinnitamine;
Arendatud tehnoloogia heakskiitmine;
Tegevuste elluviimise mehhanismi levitamine;
Uue tehnoloogia personali koolitamine;
Tehnoloogia juurutamise eest vastutavate isikute loomine.
Rakendatavate juhtimispersonali-tehnoloogiate väljatöötamise ja hindamise meetodid sõltuvad konkreetsetest tootmistingimustest ja välisteguritest. Reeglina töötatakse personalitehnoloogiad välja jooksvaks perioodiks ja sagedamini ettevõtte edasiseks arenguks. Mida kaugemal on tehnoloogiliste lahenduste planeerimishorisont, seda suurem on tulemuste ebakindlus. Seetõttu muudab kaasaegsete personalitehnoloogiate väljatöötamise protsessi keeruliseks nii ebakindluse elementide olemasolu kui ka täpse sotsiaal-majandusliku teabe puudumine.
