Sergey Bludov, vicepreședintele Consiliului de administrație al Russlavbank:

Mulți separă trezoreria băncii într-o diviziune separată. În băncile mari, cu un număr mare de operațiuni în diverse sectoare de piață, trezoreria din bancă are funcții înguste: formează structura de alocare a resurselor, stabilește și controlează ratele dobânzilor, portofoliile de active și pasive, prețurile de transfer, monitorizează rata dobânzii. risc, risc de lichiditate etc. De regulă, trezoreria nu are legătură directă cu front office-ul (divizia care face tranzacții și gestionează portofoliile) în astfel de bănci.

În băncile mai mici, front office-ul este adesea inclus în trezorerie, iar comercianții raportează direct șefului trezoreriei băncii. Această structură vă permite să luați mai rapid decizii privind problemele tactice și să ajustați acțiunile în funcție de situația de pe piață. Pe de altă parte, astfel de bănci acordă mai puțină atenție portofoliilor globale, folosesc un set mai mic de instrumente financiare, iar procesul lor de finanțare și bugetare este simplificat. Back office-ul (o subdiviziune care înregistrează și procesează tranzacțiile) în acest caz nu este inclus în structura trezoreriei băncii.

Este posibil să nu se singularizeze deloc trezoreria dacă ansamblul operațiunilor efectuate de bancă este minim atât ca sortiment, cât și ca volum. În astfel de bănci, unitatea care realizează însăși operațiunea o întocmește. Aceste bănci fie nu au deloc pozițiile deschise, fie sunt controlate de conducerea superioară. Politica ratelor dobânzii, și adesea ratele pentru clienți anumiți și pentru o serie de tranzacții în astfel de bănci, vin de la primele persoane. Astfel, în băncile mici, funcțiile trezoreriei sunt delegate angajaților după următoarea schemă aproximativă:

Alocarea resurselor, politica ratei dobânzii, obiectele de investiții etc. - conducerea bancii;

Operațiuni pe piața valutară - către departamentul care deservește conversia clienților, operațiuni de schimb cu numerar. El, de regulă, întocmește rapoarte privind o poziție valutară deschisă;

Operațiuni pe piețele bursiere și monetare - un departament care lucrează cu depozitele băncilor, persoanelor juridice și titlurilor de creanță.

Alocarea trezoreriei unei bănci comercialeîntr-o unitate independentă depinde de fezabilitatea economică. Activitățile trezoreriei unei bănci comerciale, ca unitate independentă, ar trebui să contribuie la îmbunătățirea proceselor de management și control al riscurilor, precum și la creșterea profiturilor. Atunci când decideți dacă se va separa trezoreria într-o structură separată, trebuie să se țină seama și de mărimea și numărul operațiunilor efectuate de bancă, precum și de gradul de delegare a autorității. În general, este esențială separarea trezoreriei, separarea birourilor de front și back office cu subordonare diferită. În primul rând, din punctul de vedere al controlului riscurilor operaționale, iar în al doilea rând, din punctul de vedere al prevenirii abuzului angajaților.

Trezoreria noastră are un lider independent, care acționează în limitele și competențele delegate, care sunt stabilite de reglementările și reglementările relevante. El raportează direct Vicepreședintelui Consiliului de Administrație al Băncii, care supraveghează activitățile Trezoreriei. Problemele de limite, volume de portofoliu și alți indicatori limitatori sunt în sarcina Comitetelor de Credit și Resurse.

Sergey Zybin, șeful operațiunilor pieței financiare la Interprombank:

Termenul „trezorerie” în legătură cu băncile nu este definit de documentele de reglementare ale Băncii Centrale a Federației Ruse. De fapt, reflectă ideea de a gestiona lichiditatea în numerar. Este adesea folosit când se vorbește despre managementul fluxului financiar, fluxul de numerar. În banca noastră, fluxul de numerar este controlat de Departamentul Operațiuni ale pieței financiare. Această divizie colectează toate informațiile despre sumele, termenele de decontare și ratele tuturor operațiunilor activ-pasive ale băncii, ceea ce vă permite să luați decizii privind lichiditatea pe termen scurt, mediu și lung a băncii și să reglementați structura activelor. și pasive. Nu există nicio cerință în documentele de reglementare ale Băncii Centrale a Federației Ruse și ale altor organisme de reglementare de a separa funcțiile trezoreriei băncii într-o unitate structurală separată. Instituția de credit însăși trebuie să determine structura care corespunde cel mai adecvat scopurilor și obiectivelor băncii. Este necesar doar respectarea măsurilor de prevenire a conflictelor de interese prevăzute în regulamentul Băncii Centrale a Federației Ruse nr. 242-P.

Este clar că în orice bancă, chiar și în cea mai mică, există angajați responsabili cu gestionarea lichidității. Într-o bancă mică, acesta ar putea fi un dealer sau un poziționator. Pe măsură ce o instituție de credit crește, această muncă necesită mai mult timp și responsabilitate și, de regulă, se acumulează în departamentele care desfășoară operațiuni pe piața financiară, așa cum este cazul băncii noastre. Cred că are sens să separăm trezoreria ca unitate independentă într-o bancă mai mare, cu active de 0,5 miliarde de dolari sau mai mult.

În banca noastră, funcțiile șefului trezoreriei sunt atribuite vicepreședintelui consiliului de administrație, care supraveghează departamentul operațiuni pe piețele financiare.

Artem Shatalov, șeful Departamentului de Trezorerie al Slavinvestbank:

Din punct de vedere istoric, majoritatea băncilor au avut o divizie care îndeplinește funcții de trezorerie în mod izolat. În funcție de specificul activităților băncii, această divizie acumulează mai multe funcții principale. Aceste funcții poartă adesea un conflict între activitatea bancară și managementul activităților curente și strategice ale băncii. Cele două funcții principale concentrate într-o astfel de divizie sunt funcția de tranzacționare (operațiuni pe piața monetară și bursieră și operațiuni valutare) și funcția de gestionare a lichidității. Ele se contrazic reciproc, deoarece menținerea lichidității reduce cantitatea de active pentru generarea de profit.

În stadiul unei bănci mici, cu active de până la 100 milioane USD, fără o distincție clară între diferitele linii de activitate, aceste funcții sunt îndeplinite, de regulă, de o singură divizie care desfășoară operațiuni de tranzacționare pe piața interbancară, precum și calculează, controlează și gestionează poziția curentă de plată. Această simbioză face posibilă gestionarea destul de rapidă a poziției de plată în modul actual, totuși, cu o creștere suplimentară a volumului activităților bancare și introducerea unui sistem de contabilitate de gestiune și a derivatelor sale, precum și cu tranziția băncii. la un nivel superior de management este necesară identificarea funcţiilor principale.

Necesitatea separarii functiei trezoreriei bancii intr-una separata poate aparea atat in procesul de crestere a bancii din punct de vedere al indicatorilor de volum, cat si din punct de vedere al calitatii. Sarcina Trezoreriei este de a optimiza structura bilantului in asa fel incat sa se atinga nivelul necesar de profitabilitate, indeplinindu-si toate obligatiile.

De regulă, separarea se realizează conform principiului consolidării proceselor de afaceri: operațiuni de tranzacționare și conversie - într-o divizie și control, analiză și management al lichidității - într-o alta. În banca noastră, aceste două divizii sunt separate, deși lucrează în strânsă cooperare. Acesta este de fapt Departamentul Trezoreriei și Departamentul Operațiuni pe Piețele Financiare (UOFR). Sunt independenți și raportează diferiților lideri. Departamentul de Trezorerie controlează, analizează și prognozează nivelul lichidității pe toate orizonturile de planificare. Departamentul Operațiuni Piețe Financiare efectuează tranzacții cu împrumuturi interbancare, tranzacții cu valori mobiliare și tranzacții valutare. Totodată, UIF menține nivelul necesar de fonduri pentru finanțarea activităților curente ale băncii pe baza datelor de la Departamentul Trezorerie.

Din punct de vedere funcțional, Departamentul de Trezorerie raportează Comitetului de Management al Activelor și Pasivelor (ALMC) - un organ colegial, una dintre funcțiile căruia este gestionarea riscului de lichiditate. Aceasta înseamnă că toate deciziile legate de gestionarea lichidității băncii pe termen mediu și lung sunt luate pe baza deciziilor ALCO, iar pe aspecte legate de situația actuală, departamentul de trezorerie este învestit cu competențele necesare. Prin decizie a ALCO se determină structura activelor și pasivelor, se determină direcțiile de formare a activelor și pasivelor, ținând cont de structura bilanţului.

Alocarea Trezoreriei într-o structură separată se justifică la diversificarea proceselor de afaceri din cadrul băncii, la construirea sistemului de management al riscului băncii sau la aducerea acestuia la un nivel de calitate mai înalt. Managementul complet al lichidității este gestionarea structurii bilanţului băncii, managementul băncii ca un singur mecanism, deoarece lichiditatea este baza activităților băncii.

Ruslan Shcherbakov, șeful trezoreriei Moskomprivatbank:

Considerând trezoreria ca una dintre sarcinile țintă pentru dezvoltarea afacerii bancare în ansamblu, care se bazează pe tranzacții de mare viteză în numerar care vizează obținerea de profit speculativ instantaneu, trebuie menționat că una dintre funcțiile conducerii procesului tehnologic a afacerii interbancare este funcţia de gestionare a lichidităţii pe termen scurt a băncii. Decizia acestui tip de management funcționează în conformitate cu misiunea și obiectivele băncii este încredințată funcțiilor trezoreriei Moskomprivatbank. Pentru a preveni conflictele între alte afaceri ale unei instituții de credit, trezoreria, indiferent de volumul operațiunilor, trebuie să existe ca unitate independentă.

Citiți materialele noastre pe tema „Trezoreria băncii”.

Greșelile de trezorerie pot costa scump o companie. Chiar și cea mai mică întârziere a plății îi va face pe creditori să se îndoiască de stabilitatea ei financiară. Pentru a evita tot felul de riscuri, este necesar să se reglementeze activitatea trezoreriei. Minimul necesar este regulamentul privind trezoreria și regulamentul de efectuare a plăților.

Regulamente privind Trezoreria

Înainte de a începe să elaborăm în detaliu succesiunea plăților, a formularelor de raportare și a registrelor, este necesar să se creeze un regulament privind activitatea trezoreriei. Acest document are scopul de a consolida scopurile și obiectivele acestei unități, funcțiile îndeplinite de aceasta, precum și principiile de interacțiune cu alte unități structurale ale companiei. În ciuda aparentei formalități a prevederii privind activitatea trezoreriei, aceasta va rezolva multe probleme și va salva compania de conflicte interne (a se vedea exemplul de Regulament privind trezoreria companiei de mai jos).

EXPERIENȚĂ PRACTICA
Irina Kharisova, Vicepreședinte și CFO al ABS Holdings:
„Creând un regulament privind trezoreria pentru filiala noastră JSC All-Russian Research, Design and Technological Institute of Stalee Building with Pilot Production, ne-am ghidat după o regulă simplă: activitățile oricărei unități trebuie reglementate astfel încât să fie posibil să fie clar delimitează puterile și responsabilitățile, și tag holding. În ciuda muncii de cercetare active tradiționale a VNIIR în domeniu, este încă posibilă eficientizarea tuturor proceselor legate de managementul banilor. Această prevedere este standard pentru toate întreprinderile din construcțiile noastre, compania are, de asemenea, destul de mult succes în activitățile sale de producție. Anul trecut, veniturile lor s-au ridicat la peste 120 de milioane de dolari.

Nu au existat probleme serioase în lucrare înainte de introducerea Regulamentului privind Trezoreria, în mare parte datorită faptului că acest document a apărut concomitent cu crearea Serviciului Trezorerie. Altfel, precedentele nu ar întârzia să apară, conflictele între departamente ar deveni norma. De exemplu, Trezoreria are dreptul de a cere sancțiuni sau de a oferi să recompenseze managerii de vânzări. Faptul este că unul dintre criteriile de motivare pentru ei este primirea la timp a fondurilor de la clienți, astfel încât creanțele să nu se transforme în unele cronice, „mâncând astfel” tot profitul inclus în preț. Deci, dacă după expediere cumpărătorul întârzie plăți, trezoreria furnizează datele necesare pentru a reduce bonusul vânzătorului. Ar fi furnizat temeiul conflictului și clarificarea ulterioară a relațiilor pe tema cine are ce drepturi și ce. Regulamentul cu privire la Trezorerie elimină imediat acestea și multe alte aspecte.

Reglementări de plată

Un alt document la fel de important care ar trebui elaborat pentru Trezorerie este regulamentul privind executarea plăților. Asigurarea controlului asupra tuturor plăților este una dintre sarcinile principale ale oricărui director financiar (a se vedea mai jos un exemplu de Regulament privind interacțiunea departamentelor la efectuarea plăților fără numerar într-o companie).

EXPERIENȚĂ PRACTICA
Andrei Demidov,Şeful Departamentului Corporate Finance, Euroset:
„Avem o structură matriceală de subordonare. Toate sucursalele sunt subordonate funcțional sediului central. Departamentul de finanțe corporative al sediului central, care în principiu poate fi numit departamentul de trezorerie - nu va fi greșit în acest sens - include următoarele divizii: un grup pentru lucrul cu instituțiile financiare (obținerea de împrumuturi și achiziționarea), un grup pentru deservire organizații de credit (organizarea și controlul colectării, deschiderea/închiderea contului), grupul de trezorerie (repartizarea tuturor plăților între sucursale și bănci), grupul asigurări bunuri, grupul bancă-client (transmiterea plăților, afișarea extraselor de cont) și casieria.

Totul este mai ușor în ramuri. Directorul financiar al filialei are un manager financiar și casieri care trimit toate plățile și distribuie extrasele. Toate plățile sunt supuse aprobării obligatorii la sediul central. Schema de plată, în opinia mea, este destul de simplă și de înțeles. Avem un buget de numerar din care toate plățile viitoare sunt clare. Pe lângă aceasta, o prognoză săptămânală a fluxului de numerar este întocmită în contextul Districtului Federal Central. Fiecare unitate i se alocă o anumită sumă pe săptămână în conformitate cu bugetul. Toate sucursalele colectează date despre venituri, soldurile conturilor dimineața și le trimit la sediul central înainte de ora 13.00 (raportul se numește Daily Cash Flow). Vedem cheltuielile lor viitoare și știm câți bani vor transfera la sediul central (ei trimit toate fondurile gratuite către software).

În ceea ce privește autorizarea plăților, toate acestea se întâmplă în modulul SAP online. Adică filialele depun cereri, le cer să plătească, suntem de acord, după care setăm statutul „la plată”. Apoi rămâne să alegem din ce cont curent putem plăti (în linii mari, alegeți unde sunt banii) și să încărcați plata finalizată în sistemul „bancă-client”. Am început implementarea SAP în 2005 și am finalizat crearea unui sistem electronic de aprobare a plăților în toate sucursalele la sfârșitul anului 2007.

Exemplu de reglementare a trezoreriei

DOCUMENT CU COMENTARII DE IRINA KHARISOVA, VICEPRESEDINTE SI CFO ABS HOLDINGS

APROBA

Director general SA VNIIR
________________ G.S. Nudelman
„____” ________________2009

REGULAMENTE PRIVIND TREZAURULUI

I. Dispoziţii generale
Trezoreria este o subdiviziune structurală și raportează directorului financiar al institutului.
În activitățile sale, Trezoreria se ghidează după Politica SA VNIIR în domeniul calității la momentul actual și în viitor, prezentele Regulamente, precum și cerințele documentelor de reglementare ale statului.

Compania este certificată pentru conformitatea cu cerințele de calitate conform standardelor ISO. S-a făcut, printre altele, o rezervă cu privire la conformitatea lucrărilor trezoreriei cu standardele de calitate, pentru a se conforma regulilor de certificare. Mai mult, unul dintre clienții noștri foarte mari a cerut să demonstreze Regulamentul Trezoreriei pentru a fi sigur de calitatea executării plăților.

II. Sarcini
Organizarea activităților financiare ale institutului, care vizează asigurarea resurselor financiare pentru sarcinile planului, siguranța și utilizarea eficientă a mijloacelor fixe și a capitalului de lucru, a forței de muncă și a resurselor financiare ale institutului, termenul de plată a obligațiilor către bugetul de stat, furnizorii și instituțiile bancare.

Desigur, Trezoreria este responsabilă în primul rând pentru siguranța și eficiența utilizării capitalului de lucru, și anume a banilor și a creanțelor. Sarcina de a asigura siguranța și eficiența utilizării mijloacelor fixe, precum și a resurselor de muncă, oricât de ciudat ar părea, dacă vă gândiți bine, este de asemenea de înțeles. De exemplu, din vina Trezoreriei, va exista o întârziere în plata salariilor și nu se va pune problema siguranței resurselor de muncă, sau mai degrabă a personalului.

III. Structura
Structura și personalul departamentului sunt aprobate de directorul general la propunerea directorului financiar.
Repartizarea atribuțiilor între angajații departamentului se realizează de către șeful trezoreriei în conformitate cu fișele posturilor și prezentul Regulament.

IV. Funcții
1. În domeniul planificării financiare și de credit
1.1. Întocmirea în timp util a proiectelor de planuri financiare ale institutului cu toate calculele necesare, ținând cont de mobilizarea maximă a rezervelor din fermă, utilizarea cât mai rațională a capitalului fix și de lucru.
1.2. Participarea la pregătirea și depunerea cererilor de împrumut către instituțiile bancare în timp util.

Trezoreria participă la pregătirea și depunerea cererilor de împrumut către instituțiile bancare la timp, dar nu negociază împrumuturi. Întregul proces de negociere cu instituțiile de credit este încredințat sediului ABS Holdings. Prin urmare, sarcina trezoreriei este să pregătească tot pachetul de documentație necesar, să îl coordoneze la timp și să îl transfere la bancă.

1.3. Participarea la determinarea necesarului de fond de rulment propriu pe elemente și calculul standardelor de fond de rulment.
1.4. Întocmirea unui plan de finanțare a investițiilor de capital centralizate și a unui plan de finanțare a revizuirii mijloacelor fixe.
1.5. Efectuarea decontărilor pentru depunerea cererilor la furnizori și antreprenori și pentru transferul primelor de export.
1.6. Aducerea indicatorilor planului financiar aprobat și a sarcinilor ce decurg din acesta, limitele, normele și standardele de fond de rulment către direcțiile, serviciile, atelierele institutului și monitorizarea sistematică a respectării și implementării acestora.
1.7. Intocmirea planurilor financiare operationale pentru luna urmatoare si pentru perioadele intralunare.
1.8. Asigurarea implementarii planurilor financiare, de credit si de numerar.
2. În domeniul muncii financiare și operaționale
2.1. Asigurarea in timp util: plati catre bugetul de stat; plăți de dobânzi la împrumuturile pe termen scurt și lung; eliberarea de salarii angajaților institutului și realizarea altor tranzacții în numerar; plata facturilor furnizorilor si antreprenorilor pentru bunurile materiale expediate, serviciile prestate si lucrarile efectuate in conformitate cu acordurile incheiate.
2.2. Asigurarea finanțării pentru costurile prevăzute de plan.
2.3. Înregistrarea creditelor solicitate în conformitate cu regulile actuale de creditare și asigurarea restituirii creditelor primite în timp util.
2.4. Prezentarea către instituțiile bancare a cererilor de plată executate corespunzător, a altor documente de decontare pentru produsele expediate, serviciile prestate și lucrările efectuate; asigurarea primirii la timp a documentelor pentru expedierea produselor, emiterea facturilor si luarea masurilor pentru primirea la timp a fondurilor datorate de la cumparatori.

Situatia cu creantele, pe langa directorii de vanzari, este controlata de trezorerie. Prin urmare, astfel de funcții sunt furnizate pentru această unitate. Și Trezoreria este cea care poate opri transporturile către clienți dacă aceștia nu își plătesc datoriile. O situație similară s-a întâmplat nu cu mult timp în urmă. Trezorierul l-a contactat direct pe Vicepreședinte și și-a exprimat dezacordul cu politica de transport maritim care se aplică, care nu îndeplinește condițiile de criză. Conducerea întreprinderii nu s-a grăbit să ia decizia de a o schimba. În plus, compania-mamă ABS Holdings a rezolvat problema.

2.5. Mentinerea zilnica a inregistrarilor operationale ale implementarii indicatorilor planului financiar.
2.6. Intocmirea si transmiterea catre conducerea institutului de informatii si certificate privind evolutia implementarii principalilor indicatori ai planului financiar si asupra starii financiare.
2.7. Întocmirea și depunerea la timp a situațiilor financiare operaționale stabilite de către organizația-mamă, autoritățile financiare și instituțiile băncilor.
2.8. Implementarea măsurilor care contribuie la accelerarea rulajului fondurilor în localități.

Întreprinderile ABS Holdings sunt situate în diferite regiuni, ceea ce poate crește ușor timpul de la momentul plății până la transferul de bani în contul de decontare al contrapărții. Pentru a preveni acest lucru, Trezoreria poate transfera bani în avans în conturile sucursalei din Moscova a băncii, care deservește cutare sau cutare întreprindere, pentru a accelera decontările, de exemplu, cu furnizorii din Moscova.

2.9. Împreună cu departamentele și serviciile institutului: luarea în considerare a pretențiilor și sancțiunilor aduse de cumpărători și clienți și elaborarea de propuneri pentru eliminarea neajunsurilor care provoacă aceste pretenții; Reclamații (împreună cu Departamentul Juridic) și aplicarea sancțiunilor împotriva cumpărătorilor, furnizorilor și clienților; luarea masurilor (impreuna cu departamentul juridic si departamentul principal de contabilitate) pentru incasarea la timp si completa a creantelor de la cumparatori si alti debitori.
2.10. Implementarea celor mai adecvate forme de decontare cu cumparatorii si furnizorii care contribuie la oportunitatea platilor si asigurarea respectarii regulilor de desfasurare a acestor decontari.
2.11. Primirea, depozitarea, contabilitatea operațională și emiterea de numerar, titluri de valoare și forme de raportare strictă în conformitate cu Reglementările privind desfășurarea tranzacțiilor cu numerar.
2.12. Respectarea limitei soldului de numerar în casieriile institutului stabilite de banca relevantă și asigurarea siguranței deplină a bancnotelor.
3. În domeniul controlului și muncii analitice
3.1. Implementarea controlului: asupra implementării indicatorilor planurilor financiare, de numerar și de credit; pentru starea de expediere și vânzare a produselor; pentru utilizarea în scopul destinat a capitalului de lucru propriu și împrumutat în întreaga întreprindere; pentru primirea de numerar în instituțiile bancare pentru plata salariilor și a altor cheltuieli strict în limita sumelor datorate, determinate pe baza regulilor stabilite și a planurilor de numerar aprobate de întreprindere și pentru respectarea disciplinei de numerar. Cu privire la toate aspectele legate de implementarea acestor funcții, departamentul financiar își face propunerile conducerii institutului.
3.2. Implementarea unei analize sistematice a raportării contabile, statistice și operaționale privind aspectele legate de implementarea planurilor financiare, de numerar și de credit, respectarea disciplinei financiare și de plată; prognozarea rezultatelor activităților economice și financiare; îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe și a capitalului de lucru; identificarea și mobilizarea rezervelor intraindustriale și a surselor suplimentare de finanțare.
3.3. Participarea la organizarea lucrărilor de analiză a activităților de producție și economice ale institutului și determinarea impactului acestei activități asupra performanței financiare.
3.4. Participarea la încheierea contractelor de afaceri și acceptarea condițiilor financiare.
3.5. Participarea la lucrările de îmbunătățire a organizării și planificarii fondului de rulment și la implementarea măsurilor care vizează accelerarea cifrei de afaceri a capitalului de lucru al Institutului.

V. Relația Trezoreriei cu alte departamente și filiale
1. Cu conducerea institutului
Primește: planuri de ajustare a strategiei institutului, bugete agreate și aprobate. Furnizează: date operaționale ale contabilității de gestiune, proiecte de reglementări și bugete, rezultate ale analizei și previziunilor financiare.
2. Cu departamente
Procedura de primire a facturilor și de procesare a cererilor de plată este detaliată în regulamentul de efectuare a plăților.

VI. Drepturile
1. Solicitați compartimentelor institutului să prezinte materiale (date din analiza activității economice de contabilitate, contabilitate statistică și operațională etc.) necesare realizării lucrărilor care sunt de competența trezoreriei.
2. Să controleze activitățile financiare ale departamentelor institutului și să dea recomandări conducătorilor acestora cu privire la organizarea și desfășurarea activității financiare.
3. Pe baza rezultatelor activității economice, face propuneri conducerii institutului privind aplicarea sancțiunilor și stimulentelor în raport cu angajații individuali și compartimentele institutului.

Trezoreria nu ia decizii exclusiv cu privire la bonusuri sau deduceri de bonus pentru managerii de vanzari care au permis aparitia creantelor restante. Cu toate acestea, această divizie este cea care își poate impune dreptul de veto asupra alocării de bonusuri „vânzătorilor neglijenți”. Există și situații inverse, când Trezoreria inițiază plata unor bonusuri suplimentare acelor specialiști din departamentul de vânzări ai căror clienți plătesc regulat și la timp.

4. Prin autoritatea conducerii Institutului, gestionează resursele financiare și semnează (cu prima semnătură) documente bănești, de plată, de decontare, credit și alte documente financiare, cu respectarea legislației în vigoare, a regulilor de contractare, a instrucțiunilor, precum și a planurilor aprobate. , estimări și registre convenite pentru plată.
5. Reprezintă compania în organizații financiare, de credit și alte organizații pe probleme financiare.
6. Aprobarea tuturor documentelor legate de activitățile financiare ale institutului (planuri, devize, rapoarte, contracte, comenzi, comenzi etc.).

Orice contract semnificativ sau alt document cu care vor fi asociate viitoarele fluxuri de numerar ale companiei trebuie aprobat de Departamentul de Trezorerie. Fără aceasta, nu va exista control deplin asupra cheltuirii fondurilor.

7. Instrucțiunile compartimentului financiar, în limitele funcțiilor prevăzute de prezentul regulament, sunt obligatorii pentru conducere și execuție de către compartimentele institutului.

VII. O responsabilitate
1. Întreaga responsabilitate pentru calitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor și funcțiilor atribuite prin prezentul Regulament Departamentului Trezorerie, precum și pentru implementarea Politicii de calitate a SA VNIIR, va fi suportată de șeful Trezoreriei.
2. Responsabilitatea pentru asigurarea implementării cerințelor documentate ale sistemului de management al calității SA VNIIR, Manualul Calității revine șefului trezoreriei.
3. Gradul de responsabilitate al celorlalți salariați se stabilește prin fișele postului.

Un exemplu de program de plată

DOCUMENT CU COMENTARII DE ANDREI DEMIDOV, ȘEFUL DEPARTAMENTULUI FINANȚE CORPORATE, COMPANIA EUROSET»

COMPANIA EUROSET

Executor testamentar: Ediție: din 28.02.08
Total pagini: 10 Aprobat: Ordinul Nr. O-0261 din 28 februarie 2008
Stare: actual

1. Termeni și definiții și abrevieri
1.1. Furnizorul bunurilor este un furnizor de telefoane, accesorii și echipamente portabile.
1.2. Aplicație - o cerere pentru o plată fără numerar sau o cerere pentru primirea de fonduri pentru o călătorie de afaceri.
1.3. GO - Sediul central.
1.4. SGB ​​​​este serviciul contabilului șef.

2. Numirea
2.1. Prezentul Regulament definește termenii, procedurile și responsabilitățile angajaților Companiei atunci când efectuează plăți fără numerar.

3. Aplicare
3.1. Regulamentul este obligatoriu pentru aplicarea de către toți angajații Companiei.

4. Efectuarea și depunerea unei cereri pentru o plată fără numerar
Pentru a efectua o plată fără numerar, inițiatorul plății în SC/în Sucursală:
4.1. Completează o cerere de plată fără numerar (denumită în continuare cererea) (Anexa 1).

4.2. Anexează cererii copii ale documentelor primare care confirmă necesitatea plății:
- plata anticipata - factura;
- plata la finalizarea lucrarii, prestatii - actul muncii prestate, servicii/factura;
- pentru prima plată conform unui nou contract, este necesară suplimentar o copie a contractului, iar pentru prima plată pentru lucrări de construcție și reparații - o estimare.
4.3. Depune o cerere cu documente primare la controlorul de buget de la Sediul Central/persoana responsabilă din Sucursală în conformitate cu Ordinul de aprobare a listei responsabililor Societății.
4.4. Termenele de transfer și completare a tuturor cererilor de plată fără numerar, cu excepția cererilor de plată către furnizorii de mărfuri, sunt indicate în (Anexa 2).

Vorbind în termenii cei mai generali, în medie, se alocă maximum două zile pentru trecerea unei plăți. În ceea ce privește furnizorii, încercăm să acționăm mai rapid pentru a nu strica parteneriatele. Plata se face în aceeași zi în care este depusă cererea. De menționat că la sediul central se plătesc aproximativ 500 de cereri pe zi.

4.5. Termenele de depunere și procesare a cererilor de plată fără numerar pentru plata către furnizorii de mărfuri sunt specificate în Anexa 3.

5. Etapele aprobării unei cereri de plată fără numerar
5.1. După primirea cererii de la inițiator, controlorul de buget în CS/responsabilul din Sucursală:
5.1.1. Verifică corectitudinea aplicației.

Destul de des apar erori în detaliile contrapărților - undeva în jur de 1-3% din toate cererile de plată depuse. De asemenea, în etapa inițială, aplicațiile care sunt introduse incorect la articolele bugetare sunt eliminate.

5.1.2. Verifică disponibilitatea documentelor primare pentru aplicație.
5.1.3. Verifică corespondența detaliilor contrapărții în documentele primare și în sistemul contabil.
5.1.4. Verifică posibilitatea achitării cererii depuse din buget.
5.1.5. Returnează cererea și documentația primară inițiatorului plății și îl informează despre motive dacă:
- cererea este incorectă;
- nu toată documentația primară este atașată cererii;
- dacă detaliile contrapărții din documentația primară nu corespund cu detaliile contrapărții specificate în sistemul contabil;
- Nu există fonduri în buget pentru a plăti cererea depusă.

Plata este blocată până în luna următoare, dar există și excepții, în funcție de importanța plății. Și dacă plata este critică, atunci există mai multe opțiuni de acțiune: prima este să luați bani din bugetul perioadei următoare, iar a doua este să transferați fonduri de la un alt articol bugetar, de comun acord cu vicepreședinții departamentelor relevante. .

5.1.6. Aprobă cererea primită.
5.1.7. Reflectează în buget datele specificate în cerere.
5.1.8. Depune cererea cu acte primare la angajatul Trezoreriei Grupului de Apărare Civilă / controlor de buget al Filialei.
5.1.9. Pentru furnizorii ruși de mărfuri - organizează stocarea aplicațiilor cu copii atașate ale documentelor primare.
5.2. La primirea unei cereri de la controlorul de buget din OG/persoana responsabilă din Sucursală, un angajat al Trezoreriei Grupului din OG/controlorul de buget al Sucursalei:
5.2.1. Verifică corectitudinea introducerii în buget a datelor aplicației.
5.2.2. În cazul în care se constată erori, informează controlorul bugetar din cadrul Apărării Civile/responsabilul din Filială despre aceasta.
5.2.3. În caz de lipsă de fonduri în buget, blochează plata și informează inițiatorul plății și controlorul de buget în CS/responsabilul din Sucursală despre motivul blocării.
5.2.4. Depune cereri, cu excepția cererilor de plată, către furnizorii de mărfuri, conform registrului pentru semnare de către contabilul-șef al unei persoane juridice din Apărarea Civilă/în Sucursală.
5.2.5. Preia o cerere aprobată sau blocată cu documente primare de la contabilul-șef al unei persoane juridice din apărarea civilă/filiala registrului. Faptul de blocare a aplicației este indicat în registru.
5.2.6. În cazul respingerii cererii de către contabilul-șef al persoanei juridice din CS/din Sucursală, informează inițiatorul și controlorul de buget în CS/responsabilul din Sucursală despre motivul respingerii.

Cazurile de respingere a cererii de către contabilul șef au fost în ultima vreme foarte rare și, totuși, se întâmplă. De regulă, acest lucru se întâmplă din cauza faptului că documentația primară necesară, cum ar fi contractul original, nu este atașată cererii.

5.2.7. Organizează stocarea aplicațiilor blocate până când se poate efectua plata, dar nu mai mult de 1 zi lucrătoare. La expirarea perioadei specificate, returnează cererea blocată controlorului de buget din CS/responsabil din Sucursală.
5.2.8. Depune cereri, inclusiv pentru furnizorii străini de mărfuri pentru care se poate efectua plata, cu documente primare la șeful Trezoreriei Grupului Apărării Civile/Directorul financiar al Sucursalei.
5.3. Șeful Departamentului Trezorerie Grup/Director Financiar al Sucursalei:
5.3.1. Verifică cererea pentru conformitatea cu cerințele Regulamentului privind politica contractuală a Companiei.
5.3.2. Informează controlorul de buget din CS/responsabilul din Sucursală și returnează inițiatorului cererea cu documentația primară dacă cererea nu respectă cerințele Regulamentului privind politica contractuală a Societății.
5.3.3. Clasifică comenzile primite în timpul zilei în funcție de prioritate de plată.

Prioritatea plății depinde de importanță și urgență. Nu există o procedură formalizată rigid pentru determinarea priorității.

5.3.4. Specifică cererile care urmează să fie plătite în următoarea zi lucrătoare. Restul cererilor sunt plătite în următoarea zi lucrătoare dacă sunt disponibile fonduri.
5.3.5. Depune cererile supuse plății, cu documentație primară, către un angajat al Trezoreriei Grupului al Apărării Civile/Secției Financiare a Filialei.
5.4. După primirea cererilor de plată, un angajat al Trezoreriei Apărării Civile/Departamentului Financiar al Filialei:
5.4.1. Pentru fiecare aplicație se determină banca de plată.

Banca de la care se va face plata este stabilită destul de simplu. Dimineața, sediul central are deja informații despre soldurile din toate conturile. În consecință, plata este retrasă din contul curent, care are suficiente fonduri.

5.4.2. Trimite cererile cu documentația primară la Banca Grupului GO/Sucursala.

6. Plata cererii de plată fără numerar
Angajat al grupului bancar al GO/sucursala:
6.1.1. Prelucrează plățile pentru plată la cererile primite de la Trezoreria Grupului al GO/Departamentul Financiar al Sucursalei.
6.1.2. Organizează stocarea aplicațiilor plătite și a documentației primare pentru acestea în conformitate cu Procedura Arhivei.

7. Particularități ale efectuării plăților fără numerar în CS și în Sucursalele care funcționează în sistemul SAP R/3
7.1. Controlor de buget în Apărarea Civilă/persoană responsabilă în Filială pe lângă clauza 2.1. intră în sistemul SAP R/3 aplicația primită de la inițiator conform Instrucțiunii „Cerere de plată”.
7.2. Toate etapele aprobării aplicației sunt înregistrate în sistemul SAP R/3 conform Instrucțiunii „Lucrul cu raportul ZZLSPR”.
7.3. Etapa finală a trecerii cererilor pe hârtie este:
7.3.1. Toate cererile, cu excepția cererilor de plată către furnizorii de mărfuri - aprobarea cererii de către contabilul-șef al persoanei juridice. Contabilul-șef al unei persoane juridice organizează depozitarea cererilor și a documentației primare pentru acestea în conformitate cu Procedura Arhivei.
7.3.2. Cereri de plăți către furnizorii ruși de mărfuri - aprobarea cererii de către controlorul de buget al OG / Persoana responsabilă a Filialei. Controlorul de buget în Apărarea Civilă / Persoana responsabilă în Filială organizează stocarea cererilor pentru furnizorii ruși de bunuri cu copii ale documentației primare pentru aceștia în conformitate cu Procedura pentru Arhivă.
7.3.3. Cereri de plată către furnizorii străini de mărfuri - parcurg toate etapele de avizare: de la controlorul de buget în apărarea civilă / persoana responsabilă în Sucursală până la Grupul Bancar al Apărării Civile / Sucursala, cu excepția clauzelor 5.2.4., 5.2. .5. Toate sucursalele colectează date despre venituri, soldurile conturilor dimineața și le trimit la sediul central înainte de ora 13.00 (raportul se numește Daily Cash Flow).

Importanța activității Departamentului Trezoreriei nu poate fi supraestimată. Promptitudinea și corectitudinea plăților, execuția bugetului fluxului de numerar depind de eficiența funcționării acestei unități.

Formalizarea regulamentului de lucru al departamentului este baza pentru funcționarea eficientă. Ca urmare, este necesar să se elaboreze regulamente interne pentru activitatea departamentului.

Compoziția aproximativă a reglementărilor Departamentului de Trezorerie:

• Regulamentul de formare a bugetelor;
• Reglementări de coordonare a plăților;
• Fișa postului șefului compartimentului trezorerie;
• Fișa postului unui specialist în departamentul de trezorerie.

Figura 1. Un exemplu de provizion de trezorerie.

Structura de reglementare a trezoreriei

Toate aceste reglementări sunt descrise sau incluse sub formă de anexe la documentul „Regulamentul Trezoreriei”.

Această prevedere este un document de reglementare intern care are următoarea structură:

1. Structura organizatorica si functionala a Departamentului de Trezorerie. De obicei, structura organizatorică este o organigramă cu alocarea posturilor și o descriere a funcțiilor acestora. În scopul planificării resurselor umane, este util să afișați pe diagramă informații despre numărul de posturi de personal (existente și planificate).

2. Structura si personalul Departamentului Trezorerie. De regulă, aceste informații sunt formate sub forma unui tabel cu indicarea obligatorie a numelor, funcțiilor, numărului de posturi active și vacante.

3. Principalele scopuri și obiective ale Departamentului de Trezorerie. Această secțiune a regulamentului descrie obiectivele formulate ținând cont de strategia de dezvoltare a companiei, precum și sarcinile care trebuie rezolvate pentru a le atinge.

4. Ordinea de interacțiune a angajaților Departamentului de Trezorerie. De obicei, se distinge o ordine internă de interacțiune: între angajații individuali și (sau) diviziile structurale ale companiei și externe - cu persoane fizice (de exemplu, în special clienți mari) sau organizații de stat (comerciale). Ordinea interacțiunii este dezvoltată ținând cont de structura organizatorică a companiei în ansamblu, de funcțiile și sarcinile celorlalte divizii ale acesteia, de principiile și tradițiile stabilite.

Figura 2. Ordinea de interacțiune a angajaților pe exemplul produsului software „WA: Financier”.

5. Procedura de rezolvare a situațiilor conflictuale. Această secțiune detaliază procedura de depunere a contestației sau de exprimare a dezacordului de-a lungul lanțului „CEO – CFO – Şef Departament – ​​angajat obișnuit”. Acest lucru se aplică oricăror întrebări și propuneri (sarcina primită, decizia luată, compensarea disproporționată, încurajarea sau pedeapsa), inclusiv celor inovatoare care pot apărea atât pentru angajat, cât și pentru supervizorul său imediat.

6. Un sistem de indicatori care vă permite să evaluați activitatea șefului de departament și a departamentului de trezorerie. Această secțiune include liste și descrieri ale indicatorilor, la îndeplinirea cărora activitatea directorului financiar și a subordonaților săi este recunoscută ca fiind de succes. Indicatorii ar trebui să fie specifici și măsurabili.

7. Dispoziții finale. Această parte stabilește procedura de acordare și aprobare a Regulamentelor, perioada de valabilitate a acestuia, procedura de efectuare a modificărilor, familiarizarea angajaților cu Regulamentele și procedura de păstrare a acestuia.

Odată ce reglementările de trezorerie ale companiei sunt în vigoare, implementarea sistemului WA: Financier este doar o chestiune de câteva săptămâni (inclusiv timpul de încărcare a datelor inițiale și timpul de instruire a utilizatorilor.

„WA: Finanțator. Cash Management (CMS) este un instrument cuprinzător de gestionare a trezoreriei pentru întreprinderile mijlocii și mari. Soluția oferă oportunități maxime pentru finanțatori: de la planificarea bugetelor DDS pentru orice scenarii până la coordonarea promptă și controlul cheltuielilor. Rute flexibile pentru coordonarea tuturor deciziilor financiare, un număr nelimitat de secțiuni analitice, interactivitate maximă, o gamă largă de raportări DDS - acestea nu sunt toate caracteristicile oferite de modul!

28.04.2009

Crearea trezoreriei la întreprindere: pe ce drum vom merge?

Ostrovskaya Evgenia, consultant financiar contabil.

Pentru conducerea multor companii rusești într-o perioadă de situație financiară instabilă, problema creșterii eficienței muncii legate de managementul financiar este deosebit de acută. De o importanță deosebită este controlul mișcării fluxurilor financiare în întreprindere. Este important ca întreprinderile să înțeleagă unde pot găsi o resursă financiară limitată pentru a-și susține afacerea, cum să optimizeze fluxurile financiare, reducând astfel riscurile de lichiditate redusă și eliminând posibilitatea apariției lipsurilor de numerar.

Dar nu uitați că criza financiară este un lucru trecător. În același timp, gestionarea eficientă a resurselor financiare este importantă nu numai în perioada de criză, ci și în orice etapă de dezvoltare a afacerii, și mai ales într-o perioadă de creștere și dezvoltare intensivă a întreprinderilor. În contextul unui volum în creștere al fluxurilor financiare, o întreprindere trebuie să construiască o muncă sistematică asupra analizei și redistribuirii acestora, pentru a le putea gestiona cât mai profitabil prin investiții în proiecte axate pe dezvoltarea strategică. La urma urmei, nu este un secret pentru nimeni că finanțarea nesistematică, care nu are legătură cu strategia de dezvoltare a companiei, duce la „scărcare” fondurilor și la o scădere a ratelor de creștere. „Cum să dispunem de resurse financiare la cel mai mic cost și cel mai mare beneficiu pentru afaceri?” - la această întrebare trebuie să răspundă liderii multor întreprinderi în creștere intensivă.

Indiferent de motivele care determină conducerea companiilor să se gândească la construirea și/sau optimizarea sistemelor de management financiar la întreprinderile lor, „semnalele de alarmă” care indică necesitatea luării de măsuri urgente în această direcție pot fi:

lipsa de transparență în distribuția fluxurilor financiare;

informații inexacte sau intempestive despre situația financiară a companiei (solurile conturilor, starea creanțelor și datoriilor și structura acestora, investiții financiare etc.);

lipsa controlului sistematic asupra mișcării fluxurilor financiare, control asupra cheltuielilor de exploatare pentru gestionarea fluxurilor financiare (cheltuieli pentru serviciile de administrare a numerarului pentru bănci, dobânzi la împrumuturi etc.)

lipsa unei politici unificate în managementul fluxurilor financiare (duplicarea funcțiilor de către diferite departamente, absența sau nerespectarea priorității acestora în plăți etc.)

dificultăți în prezicerea mișcării fluxurilor financiare și a stării financiare a companiei (când și în ce volum vor fi primite fonduri de la cumpărători, vor fi aceste fonduri suficiente pentru achitarea plăților sau este nevoie de atragerea de finanțări suplimentare etc.)

Este posibilă eliminarea acestor factori sau reducerea semnificativă a influenței lor prin alocarea unei structuri separate la întreprindere, al cărei scop ar fi optimizarea fluxurilor financiare. De regulă, un astfel de serviciu se numește „trezorerie”.
În articolul nostru „Rolul și sarcinile trezoreriei în întreprindere” am examinat în detaliu funcţiile trezoreriei şi formele de organizare a acesteia în întreprinderi de diferite tipuri. În acest articol, vom încerca să luăm în considerare principalele etape ale creării unei astfel de structuri într-o întreprindere și să analizăm ce resurse sunt necesare pentru aceasta, ce dificultăți poate întâmpina o întreprindere în procesul de organizare a trezoreriei, ce riscuri trebuie luate în considerare. la elaborarea unui plan de creare a unei trezorerie într-o companie.
Organizarea unui sistem de management integrat al resurselor financiare necesită o muncă metodologică serioasă pentru a reglementa principalele procese de funcționare a trezoreriei, introducerea metodologiei dezvoltate și a instrumentelor cu care unitatea creată își va putea îndeplini funcțiile.

În general, procesul de creare a unei trezorerie poate fi împărțit condiționat în 2 etape principale:

Construirea unui model de funcționare a trezoreriei: o etapă pregătitoare, în care, teoretic, sunt „jucate” toate punctele principale ale lucrării unei noi structuri pentru întreprindere;

Implementarea si automatizarea serviciului de trezorerie in practica intreprinderii.

echipă de proiect

Așadar, dorim să creăm o structură la întreprinderea noastră care să rezolve problemele de gestionare a numerarului cu un beneficiu maxim pentru afacere.

Unde sa încep? Evident, este oportun să luăm în considerare crearea unei noi structuri la o întreprindere ca pe un proiect și să abordăm implementarea acesteia din punctul de vedere al tehnologiilor de proiectare. Ca și în cazul oricărui proiect, primul pas este elaborarea unui plan de implementare a acestuia și gândirea la disponibilitatea specialiștilor care sunt capabili să-l ducă la îndeplinire. Cine sunt oamenii din care se va forma echipa de proiect, cine va conduce proiectul?

Dacă întreprinderea are personal suficient de calificat gata să preia organizarea activității noii structuri, atunci, de regulă, echipa de proiect este formată din manageri cheie, angajați responsabili ai companiei, direct legați de gestionarea resurselor financiare. . Pot fi, de exemplu, angajați ai serviciilor financiare și economice, contabilitate. Managerul de proiect trebuie să aibă suficientă autoritate pentru a influența membrii echipei de proiect și să poată organiza în mod competent angajații pentru a desfășura activitatea de proiect. De regulă, șeful unor astfel de proiecte este directorul financiar sau șeful FEO sau adjuncții acestora.

Dacă întreprinderea se confruntă cu o lipsă de personal sau calificarea specialiștilor întreprinderii nu este suficientă, consultanții externi pot fi implicați în calitate de experți în implementarea proiectului. Avantajele acestei abordări pot fi considerate faptul că consultanții au experiență în implementarea unor astfel de proiecte, un statut independent în raport cu „jocurile politice” interne ale specialiștilor cu normă întreagă și un accent pe obținerea rezultatului proiectului.

Atât în ​​primul, cât și în cel de-al doilea caz, principalul factor de succes al muncii echipei va fi sprijinirea proiectului de către primele persoane ale întreprinderii, interesul pentru succesul proiectului din partea „generalilor”. " al companiei.

Construirea unui model de funcționare a trezoreriei

Atunci când sunt determinate resursele pentru implementarea proiectului, se poate trece la partea metodologică a proiectului, și anume, dezvoltarea bazei metodologice pentru funcționarea viitorului serviciu: modelarea proceselor de gestionare a fluxurilor financiare; determinarea funcțiilor, drepturilor și obligațiilor specialiștilor viitorului serviciu de trezorerie, a locului unei noi unități structurale în sistemul de management al întreprinderii, a schemelor de comunicare cu alte departamente etc.

1. Determinarea parametrilor de funcționare a trezoreriei

La modelarea activității trezoreriei, de regulă, limitele modelului includ:

procedura de formare a cererilor de plată, trecerea acestora a procedurii de acordare și control al respectării bugetului, planificarea chitanțelor, formarea unui calendar de plăți,

un sistem de organizare a decontărilor cu contrapărțile și monitorizarea datoriilor

procedura de lucru cu băncile și alte instituții financiare pentru servicii de decontare și numerar, finanțare, investiții etc.

organizarea interacțiunii cu alte divizii ale companiei, departamente de trezorerie ale altor întreprinderi ale holdingului

proceduri de minimizare a riscurilor financiare

elaborarea fișelor posturilor și a unui sistem de motivare a specialiștilor trezorerie, dacă este cazul, efectuarea de modificări la documentele relevante ale altor departamente etc.

Construirea unui model de funcționare a trezoreriei este prima etapă a procesului de creare a trezoreriei într-o întreprindere. Succesul întregului proiect depinde de studiul atent al modelului. Cel mai mare risc în această etapă este lipsa unei viziuni comune și/sau a stabilității viziunii modelului de funcționare a trezoreriei în rândul conducerii de vârf a companiei.

De exemplu, nu este neobișnuit ca un proiect să fie inițiat și organizat de unul dintre managerii de top ai unei companii (adesea un director financiar), în timp ce alți manageri de top și șefi de domenii cheie nu iau parte la dezvoltarea unui model. pentru funcționarea trezoreriei, pentru că ei cred că „nu are nicio legătură cu ei”. Drept urmare, atunci când modelul dezvoltat le vine pentru aprobare, se dovedește că ei au o părere fundamental diferită cu privire la multe aspecte cheie, iar proiectul revine la început cu comentarii.

Adesea sunt situații în care dezvoltarea unui model, care se apropie deja de finalizare, revine din nou la început din cauza unei schimbări a viziunii conducerii de vârf cu privire la principiile după care ar trebui construit sistemul de management financiar, componența sarcinilor trezoreriei. , etc.

O creștere nejustificată a numărului de iterații pentru aprobarea modelului întârzie perioada de timp a proiectului și crește costul acestuia pentru companie. Prin urmare, în etapa inițială, este necesar să se convină asupra conceptului general al modelului cu toți șefii zonelor cheie, proprietarii și managementul de vârf ai companiei și să se ia în considerare în mod cuprinzător diverse abordări ale implementării proiectului. Conceptul general ar trebui să definească scopurile și obiectivele noii structuri, principalii parametri ai modelului de funcționare a trezoreriei (schema de redistribuire a funcțiilor, domeniile de responsabilitate etc.), relația cu procesele aferente. După ce ați convenit asupra conceptului general, puteți trece la elaborarea detaliată a regulamentelor și procedurilor.

Cu un studiu detaliat al reglementărilor, aspectele interacțiunii trezoreriei cu procesele conexe ale altor divizii ale întreprinderii sunt de o importanță deosebită.

Incoerența în documentația care reglementează activitățile diferitelor domenii funcționale poate determina imposibilitatea îndeplinirii funcțiilor nu numai de către Trezorerie, ci și de către alte departamente. De exemplu, este dificil de urmărit implementarea BDDS dacă trezoreria în documentele de plată indică elementul fluxului de numerar contabil, și nu codul articolului bugetar și nu există o reglementare care să descrie relația dintre aceste elemente.

Cele mai frecvente discrepanțe se găsesc în schemele de flux de documente: de exemplu, în Regulamentul privind gestionarea bugetară, cererile de plată sunt depuse de șefii Districtului Federal Central la departamentul financiar și economic, iar în Regulamentul privind trezoreria - la vistieria. Dacă nu identificați aceste discrepanțe în procesul de elaborare a metodologiei, atunci în procesul de implementare va trebui să vă confruntați cu neînțelegeri în stabilirea responsabililor de execuție, termene limită, destinatari ai informațiilor etc.

Prin urmare, la modelarea activității trezoreriei, este necesar să se analizeze cu atenție „coerența” acestora cu procesele altor departamente. Dacă se constată discrepanțe, fie aceste procese, fie procesul de funcționare a Trezoreriei ar trebui corectate.

2. Determinarea verticalei de subordonare a trezoreriei.

La determinarea verticalei de subordonare a trezoreriei se stabilește locul acesteia în structura organizatorică a companiei și se analizează necesitatea schimbării tabloului de personal. În special, în această etapă, se ia o decizie: dacă se recrutează personal la unitatea nou creată din exterior, sau se va forma personalul trezoreriei prin transferarea angajaților existenți cu calificări corespunzătoare din alte departamente ale companiei.

Se pune întrebarea: cui va raporta trezoreria? Fiecare companie determină acest lucru individual, dar există 3 scheme cele mai comune:

trezoreria raportează directorului financiar (director adjunct pentru economie și finanțe, director al departamentului pentru economie și finanțe etc.)

trezoreria este separată ca parte a departamentului financiar și economic și este una dintre grupurile care o alcătuiesc

Trezoreria raportează direct directorului general

Alegerea opțiunii de subordonare a trezoreriei se poate datora diverselor motive: acesta este numărul de operațiuni efectuate de trezorerie, gradul de centralizare a funcțiilor și competența personalului.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre scheme.

(1) Trezoreria este independentă de serviciul financiar și economic și raportează directorului financiar.

Trezoreria raportează directorului financiar, care este principalul responsabil cu resursele financiare ale companiei. Subordonarea administrativă în această schemă coincide cu subordonarea funcțională.

O astfel de schemă este folosită cel mai adesea în întreprinderile mari, în exploatații. În astfel de companii, Trezoreriei i se atribuie mai multe responsabilități funcționale decât în ​​întreprinderile mici, volumul fluxurilor financiare este mult mai mare, ceea ce înseamnă că managementul acestora devine mai complicat, fluxul de documente crește și este necesar mai mult personal pentru finalizarea lucrărilor. Prin urmare, pentru implementarea eficientă și o mai bună gestionare a proceselor de trezorerie, este necesară alocarea unei unități organizatorice, izolată de alte servicii financiare și economice, axată pe rezolvarea problemelor de gestionare a resurselor financiare.

2) Trezoreria este evidențiată ca unitate structurală în cadrul serviciului financiar și economic.

Prin această schemă, trezoreria este evidențiată ca grup în cadrul serviciului financiar și economic.

De regulă, o astfel de ierarhie de subordonare se găsește în companiile mici, când funcțiile de trezorerie sunt îndeplinite de 1 sau 2 persoane și nu are rost să creăm un departament dedicat. Trezoreria poate fi organizată ca grup sau o singură persoană cu funcția de trezorier, care va îndeplini funcțiile relevante.

3) Trezoreria raportează direct directorului general.

Cel mai adesea, această schemă este utilizată în întreprinderile cu o structură de management verticală, concentrarea puterii la persoana întâi a companiei. În acest caz, „ultimul cuvânt” în luarea deciziilor privind cheltuirea banilor și atragerea de finanțare este luat de CEO.

Crearea unei astfel de structuri poate fi justificată și prin retragerea intenționată a funcțiilor de gestionare a fluxurilor financiare din sfera de competență a directorului financiar și a serviciului financiar și economic. Deci, de exemplu, practica ultimului deceniu în multe companii este promovarea contabililor șefi pe scara carierei până la directorii financiari. Adesea, acestor directori financiari le lipsesc competențele în domeniul prognozării fluxurilor financiare. Ei nu pot trece întotdeauna de la logica conform căreia funcționează sistemul contabil (contabilitatea tranzacțiilor comerciale efectiv finalizate) la logica planificării și previziunii financiare. În acest caz, subordonarea directorului financiar al serviciului de trezorerie poate să nu aducă efectul scontat. Dacă în fruntea trezoreriei se află un finanțator suficient de puternic, atunci este foarte posibil să se implementeze o schemă de subordonare a trezoreriei direct directorului general. În același timp, interacțiunea cu directorul financiar poate fi construită în ceea ce privește monitorizarea implementării bugetului de cash flow.

Separarea trezoreriei într-un departament separat care nu raportează directorului financiar este larg răspândită în Occident și este folosită în multe companii rusești care au construit o structură de management în stil occidental.

Cu oricare dintre schemele avute în vedere, la întreprindere se creează întotdeauna o nouă unitate funcțională, care nu poate decât să implice o revizuire a funcțiilor altor departamente. În același timp, componența atribuțiilor și atribuțiilor compartimentului de contabilitate, departamentelor de planificare și economice poate scădea. Deci, funcții precum decontarea și tranzacțiile cu numerar, alegerea unei bănci de servicii poate fi transferată de la departamentul de contabilitate la trezorerie; din departamentul de planificare și economie - funcția de monitorizare a implementării BDDS etc.

3. Alegerea formei de organizare a trezoreriei.

Pentru fiecare întreprindere, este deosebit de important să se aleagă cea mai potrivită formă de organizare a trezoreriei și corespunzătoare sistemului general de management: centralizat, descentralizat sau mixt (vezi „Forme de organizare a trezoreriei” în articolul „Rolul și sarcinile a trezoreriei în întreprindere”).

Fiecare dintre aceste modele are anumite avantaje și dezavantaje.

Trezoreria centralizată se caracterizează prin concentrarea managementului fluxului financiar într-un singur centru - toate cererile de efectuare a plăților de la departamente sunt trimise la trezorerie, trec acolo prin procedura de control, după care trezoreria, ca centru de decontare, efectuează plăți. Această formă de trezorerie este folosită cel mai adesea în organizații relativ mici, cu o sumă mică de plăți. Aceeași formă se regăsește și în structurile holding, unde conducerea, dorind să crească gradul de control asupra fluxurilor financiare ale întreprinderilor holdingului, organizează munca după schema „plăților din centru”.

Avantajele acestei forme de organizare constau in posibilitatea de consolidare si redistribuire rapida a resurselor financiare intre intreprinderile holdingului. Aceste oportunități fac posibilă evitarea atragerii iraționale de finanțări suplimentare de către sucursale, obținerea unui profit mare din plasarea investițiilor, folosind fondurile gratuite ale întregului holding și minimizarea riscurilor financiare. În special, o companie poate planifica central nevoile de numerar prin crearea unui calendar de plăți pentru întregul holding, consolidând încasările tuturor holdingurilor și redistribuindu-le în conformitate cu nevoile lor de resurse financiare.

Dezavantajul modelului centralizat poate fi privarea de independență a întreprinderilor holding în soluționarea problemelor financiare, proceduri îndelungate de coordonare a tranșelor cu centrala, în urma cărora poate exista riscul unui deficit de fonduri pentru situații de urgență neplanificate. plăți. În special, acest lucru poate fi facilitat de o diferență de timp semnificativă între biroul central și o sucursală a companiei (sediul central la Moscova, sucursala în Orientul Îndepărtat).

formă descentralizată mai democratic. Întreprinderile care utilizează acest model acordă dreptul de a efectua plăți direct din centrele de cost sau liniile de afaceri (persoane juridice individuale sau grupuri de companii unite printr-un singur atribut).

Este posibil să considerăm democrația sa ca un avantaj al acestui model? Răspunsul la această întrebare depinde de specificul sistemului de management pentru care se străduiește întreprinderea în ansamblu. În acest caz, unitățile de afaceri beneficiază de o mai mare independență, ceea ce înseamnă că deciziile financiare pot fi luate mai rapid, fără proceduri îndelungate de coordonare cu biroul central. Întreprinderile grupului pot răspunde în mod independent, prompt și flexibil la lipsa sau excesul de resurse financiare, minimizând astfel riscul de întârziere a plăților sau plăți de urgență. Dacă aparatul de conducere al exploatației este pregătit să delege aceste competențe filialelor, atunci un astfel de model de organizare a trezoreriei va fi optim.

Un dezavantaj, sau mai degrabă o cerință suplimentară pentru funcționarea eficientă a unui model de trezorerie descentralizată într-un holding, poate fi considerată necesitatea unei structuri clar construite a proceselor de afaceri, în special a proceselor de afaceri de interacțiune („asistență reciprocă”) ale trezoreriile holdingurilor, precum și un sistem eficient de control. Fără a oferi o reglementare clară a interacțiunii și controlului, riscurile financiare ale unei companii pot fi destul de mari. De exemplu, una dintre întreprinderi are nevoie de finanțare și ia un împrumut de la o bancă în acest scop, în timp ce un alt holding are o sumă impresionantă de solduri de conturi bancare. Cu proceduri clare de interacțiune între trezoreriile acestor întreprinderi, costul plăților împrumuturilor ar putea fi evitat.

Forma mixtă de organizare a trezoreriei- acesta este un fel de „mijloc de aur”. Forma mixtă combină caracteristicile ambelor modele centralizate și descentralizate. De exemplu, societățile holding pot gestiona veniturile din activități non-core și pot cheltui aceste fonduri pe plăți nesemnificative curente, în timp ce veniturile din activitățile principale și plățile cheie sunt centralizate.

Într-un fel sau altul, majoritatea întreprinderilor ajung la o formă mixtă, luând din fiecare dintre modele pozitivul pe care îl au. Pentru plățile de urgență, întreprinderile au fonduri proprii pe care, dacă este posibil, le pot investi și primi beneficii financiare. Și pentru a plăti principalele plăți planificate (de exemplu, salarii, taxe, decontări cu furnizorii pentru livrări regulate), filialele formează cereri de tranșe către trezoreria centrală, care, printre altele, consolidează încasările și redistribuie resursele financiare între sucursale în conformitate cu aplicațiile acestora, dacă este necesar atragerea centralizată de finanțare suplimentară.

După ce modelul metodologic și toate reglementările necesare au fost elaborate, începe următoarea etapă a proiectului de organizare a trezoreriei - introducerea modelului dezvoltat în practica întreprinderii.

Implementarea modelului dezvoltat în practica întreprinderii. Automatizarea serviciului de trezorerie

În această etapă, modelul de funcționare a trezoreriei și procesele aferente este transferat din teorie în practica companiei, existând o schimbare reală în activitățile întreprinderii.

Procesul de creare a unui serviciu de trezorerie, ca orice proces de efectuare a modificărilor, poate fi împărțit în 3 etape:

pregătitoare: informarea personalului cu privire la schimbările în structura managementului fluxului financiar

procesul de implementare propriu-zis: efectuarea de modificări legate de reorganizarea serviciilor financiare

consolidarea modificărilor

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste etape.

1. Informarea personalului cu privire la schimbările în structura managementului fluxului financiar

Înainte de a efectua procesul de organizare a trezoreriei la întreprindere, este necesar să se „pregătească terenul” pentru astfel de schimbări.

De fapt, această etapă (informarea personalului) începe deja în procesul de elaborare a unei metodologii de funcționare a trezoreriei, deoarece, așa cum sa menționat mai devreme, angajații serviciilor financiare și economice și ale altor departamente ale companiei sunt implicați în dezvoltarea trezoreriei. model. În consecință, deja în stadiul de dezvoltare a modelului, este necesar să se acorde publicitate proiectului: se anunță reorganizarea prin ședințe de departament, diverse canale de informare ale companiei (site web, e-mail-uri, presa scrisă etc.).

Este foarte important să transmitem personalului companiei cele mai complete informații despre obiectivele creării trezoreriei, funcțiile acestuia și relațiile cu alte departamente, despre schimbările care vor interveni în acest sens în activitățile altor departamente, în tabelul de personal. , etc. Este necesar să se informeze personalul companiei cu privire la pașii care ar trebui să fie întreprinși pentru crearea unei noi structuri.

O abordare deschisă va ajuta la evitarea zvonurilor, speculațiilor, omisiunilor și temerilor nejustificate în echipă. Este indicat să faceți această etapă suficient de lungă în timp pentru ca personalul companiei să aibă timp să se obișnuiască cu planurile de creare a unei noi structuri. Nu este un secret pentru nimeni că orice inovație poate întâmpina rezistență din partea celor pe care aceste schimbări i-ar putea afecta.
Lipsa de interes și lipsa de motivare a angajaților în implementarea proiectului poate reprezenta o amenințare serioasă la adresa implementării acestuia. Orice schimbare pentru majoritatea oamenilor este stresantă în sine, dar pot exista și alte motive pentru dezinteresul angajaților față de implementarea trezoreriei. Luați în considerare principalele motive pentru rezistența angajaților la introducerea trezoreriei și modalitățile de a o depăși:

Interes de proprietate îngust (ambiții politice ale angajaților individuali).

Teama angajaților de a pierde ceva valoros: avantaj politic, putere, poziție, conexiuni, câștig material, confort etc. Această teamă este, de asemenea, strâns legată de alta - că aceste schimbări sunt subiective și vizează limitarea puterilor anumitor angajați.

Exemplu . În prezent, departamentul de contabilitate al companiei efectuează decontări cu băncile: contabilul șef decide cine și cât să plătească în primul rând. Conducerea a decis reorganizarea serviciului financiar și economic și a contabilității, creând o nouă unitate structurală - Trezoreria, pentru a asigura controlul asupra plăților. Contabilului-șef poate să nu-i placă pierderea controlului asupra fluxurilor financiare și se poate aștepta să reziste schimbărilor introduse.

Pentru a depăși rezistența angajaților care „pierd” în timpul implementării trezoreriei, puteți utiliza diferite metode: persuasiune, recunoașterea meritelor lor față de companie. Dacă astfel de metode nu funcționează, potențialii „dușmani” pot fi transformați în aliați. În special, una dintre opțiunile de rezolvare a problemei descrise în exemplu poate fi implicarea contabilului șef în proiect ca expert șef. Acest lucru îi va oferi un sentiment de proprietate asupra inovațiilor și îi va reduce rezistența - ca unul dintre participanții cheie la dezvoltarea metodologiei de lucru a trezoreriei, el va contribui la succesul proiectului - la urma urmei, acesta este acum „crearea lui”.

Experiențe proaste cu schimbarea

Acest motiv este destul de evident. Dacă întreprinderea a făcut deja încercări de reorganizare a structurii manageriale, reproiectează procesele de afaceri care au eșuat, atunci oamenii au un reziduu și probabil că vor fi neîncrezători în inovații și le vor rezista.

Pentru a minimiza rezistența din acest motiv, este posibil să invitați o persoană a cărei autoritate în această companie este necondiționată printre participanții cheie la proiect. Oamenii își transferă adesea încrederea într-o anumită persoană către inițiativele pe care le implementează. Și, dimpotrivă, nu trebuie să implicați un angajat în care personalul companiei nu are încredere în implementarea proiectului.

Evaluare diferită a situației

Este destul de comun ca cei care planifică schimbări și cei care sunt afectați de aceste schimbări au o înțelegere diferită a motivelor a ceea ce se întâmplă. În același timp, percepția negativă a schimbărilor de către cei din urmă, de regulă, este justificată de lipsa de conștientizare a personalului și de lipsa de implicare a acestora în proces.

Exemplu. Compania operează cu succes pe piață, implementând eficient un program de reducere a costurilor, iar profiturile sunt în creștere. Pentru a controla mai bine fluxurile financiare, conducerea a decis reorganizarea compartimentului financiar si economic si separarea unei unitati structurale distincte - Trezoreria, incredintandu-i, printre altele, si functiile de optimizare a fluxurilor financiare. Această decizie nu a întâlnit entuziasm în rândul angajaților departamentului financiar și economic: de ce să schimb ceva când oricum totul este bine? La urma urmei, va trebui cheltuit mult timp și efort pentru a face schimbări care, în ochii angajaților FEO, sunt lipsite de sens, mai ales dacă conducerea a implicat angajații acestui departament în elaborarea metodologiei de funcționare a trezoreriei. .

O astfel de rezistență poate fi depășită doar printr-un dialog cu angajații FEO, explicându-se scopul creării trezoreriei, ce beneficii va aduce companiei noua structură, ce oportunități de carieră și creștere profesională apar în legătură cu aceasta pentru angajații FEO.

2. Efectuarea modificărilor

Următorul pas este procesul real de creare a unei noi unități. În această etapă, metodologia dezvoltată este testată pentru „viabilitate” și eficacitatea aplicării sale practice.

În această etapă, este necesară recrutarea (dacă este necesar) și instruirea personalului pentru a lucra conform noii metodologii, pentru a familiariza toți angajații interesați cu noile reglementări.

La începutul lucrărilor trezoreriei, este necesar să se monitorizeze rapid și, dacă este necesar, să se ajusteze activitățile noii unități. În această etapă, este necesar să se identifice și să se elimine eventualele neajunsuri, „lacune” ale modelului dezvoltat. Deficiențele identificate sunt eliminate cu promptitudine și sunt reflectate în documentele de reglementare.

Dacă o companie are mai multe sucursale, atunci este indicat să începeți procesul de introducere a unei noi structuri la una sau două dintre sucursalele sale, să „rulați” reglementările elaborate cu privire la acestea și apoi, pe baza experienței acumulate, să extindeți activitățile. a structurii trezoreriei către alte ramuri (întreprinderi holding).

În această etapă, companiile refuză adesea serviciile consultanților, dacă aceștia au fost implicați în elaborarea metodologiei. O astfel de decizie este justificată dacă angajații companiei se simt suficient de încrezători în probleme metodologice. Însă, destul de des, în timpul „rodarii” unui model metodologic bine dezvoltat, poate fi necesar să se consulte pe diverse probleme, ceea ce obligă din nou să apeleze la consultanți. Prin urmare, dacă o companie își planifică cooperarea cu consultanții, este necesar să se discute în prealabil formatele suportului metodologic al acestora atunci când începe lucrul la noile reglementări.

Practica noastră arată că procesul de introducere a unei noi metodologii este cel mai bine combinat cu procesul de automatizare a acesteia. Este automatizarea noilor procese, fiind, printre altele, un factor de „suport” pentru schimbările în curs, care asigură eficiența și fiabilitatea informațiilor atât de necesare pentru lucrul cu fluxurile financiare. În special, fără un sistem automatizat (AS) de gestionare a resurselor financiare, funcționarea trezoreriei va fi pusă în discuție, deoarece fără un instrument de lucru eficient, activitățile noii unități sunt puțin probabil să fie eficiente.

În trecutul recent, a existat o tendință vizibilă de a distinge clar între activitățile companiilor de consultanță și companiile specializate în furnizarea de servicii pentru dezvoltarea și implementarea AS. În prezent, pe piață există multe companii care îmbină aceste activități principale: consultanță în domeniul managementului financiar și implementarea de AS specializate.

Interacțiunea eficientă a consultanților și dezvoltatorilor de software asigură cea mai completă conformitate a funcționalității AS cu metodologia dezvoltată. În acest caz, deja în curs de dezvoltare a unei metodologii, se iau în considerare posibilitățile de automatizare a acesteia pe baza unui produs software specific. Iar utilizarea unei singure echipe de consultanți și dezvoltatori asigură promptitudinea sarcinii, elimină riscul unui conflict de interese și reduce costul dezvoltării unei metodologii și implementării AS.

Sarcinile de automatizare a funcției de trezorerie sunt rezolvate cu succes prin intermediul produselor software 1C:Enterprise. Abordări posibile pentru utilizarea instrumentelor 1C:Enterprise.

3. Consolidarea modificărilor

Este posibil să se determine momentul încheierii etapei active de implementare a modificărilor prin conformitatea situației actuale în activitatea trezoreriei cu o serie de criterii. Se poate considera că procesul de creare a trezoreriei este finalizat atunci când: angajații sunt instruiți în noua metodologie; o aplică în activitatea lor și utilizează AS în conformitate cu noile reglementări.

Pentru a afirma faptul că etapa modificărilor a fost finalizată, este necesar ca o anumită perioadă de lucru la noile reglementări să fi trecut și să fi fost primit „feedback” - au fost luate în considerare comentariile angajaților, metodologice „ lacunele” au fost completate, a fost primit un pachet de raportare în temeiul noilor reglementări (calendarul plăților, raportul privind implementarea BDDS etc.) pentru o anumită perioadă de raportare (lună sau trimestru).

Durata perioadei de lucru „de test” conform noilor reglementări poate fi de la 1-2 luni la șase luni și depinde de factori precum:

• Mărimea companiei, numărul de întreprinderi incluse în holding. Cu cât compania este mai mare, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru reorganizarea și depanarea proceselor de management și funcționarea noii structuri;

  Calitatea managementului procesului de reorganizare, coordonarea acțiunilor conducerii, echipei de proiect, angajaților companiei

Funcțiile de gestionare a numerarului și a contului curent au fost și sunt prezente în întreprinderile noastre, pur și simplu nu au fost separate sau combinate într-un grup separat și nu au fost însărcinate cu responsabilitatea unei persoane sau unități individuale. Trezoreria în companie facilitează implementarea bugetului de numerar.

Gestionarea fluxului de numerar este cea mai critică operațiune pentru toate organizațiile, cu excepția celor mai bogate. Dacă vreodată există o lipsă de bani, este imposibil să plătiți salarii, proviziile nu sunt plătite, plata planificată a împrumutului nu se va face? iar investitorii nu vor primi dividende. Oricare dintre acești factori poate duce fie la oprirea unei afaceri, fie la o schimbare rapidă a liderilor săi. Astăzi, datorită dezvoltării sistemului de management al bugetului, apare necesitatea conștientă de a adăuga la funcțiile menționate anterior pregătirea bugetului de numerar (nu ne vom opri asupra dovedirii necesității acestuia), controlul limitelor de cost stabilite și implementarea bugetului de numerar în ansamblu. Pentru a face acest lucru, este deja necesar să se aloce o persoană sau un grup de specialiști special instruiți, iar aceștia vor fi numiți trezorerie.
În vechime în Rus', vistiernicul era păstrătorul vistieriei (proprietății, comorii) domnitorului, mănăstirii, boierului. De la sfarsitul secolului al XV-lea a devenit grad de curte si duma, in sarcina curtii statului cu vistieria regala. La mijlocul secolului al XVI-lea, activitățile trezorierilor au căpătat o asemenea semnificație, încât nu numai că controlau multe elemente din veniturile și cheltuielile statului, dar aveau și dreptul la instanță și participau la negocieri cu reprezentanții străini.

Astăzi nu există o înțelegere comună a rolului și sarcinilor unității numite „trezorerie”. Problema creării sale este adesea revenită după apariția unui număr de probleme care pot fi rezolvate tocmai printr-o astfel de unitate. Să încercăm să rezumăm principalele probleme care duc la crearea trezoreriei. Cel puțin a trebuit să ne confruntăm cu unele dintre ele într-o formă sau alta. Acestea erau:

1. Lipsa informațiilor operaționale cu privire la starea activelor și pasivelor pe termen scurt (solduri de cont, împrumuturi și credite pe termen scurt, investiții financiare etc.);
2. Lipsa unei politici și proceduri unificate de gestionare a numerarului;
3. Dificultăți în planificarea fluxului de numerar pentru mai mult de o săptămână;
4. Lipsa managementului și controlului asupra costurilor.

Trezoreria controlează efectuarea tuturor plăților, indiferent de scopul acestora, și îndeplinește următoarele grupe principale de funcții:

1. De operare:

• Un set de bugete pentru veniturile și cheltuielile fondurilor întreprinderilor sau centrelor de profit și costuri.
• Întocmirea unui calendar de plăți.
• Repartizarea plăților pe întreprinderi (sau centre de cost) și societate de administrare
• Lucrul cu băncile.

Exemplu. Diverse conturi ale holdingului nostru sunt în bănci diferite, dar soldurile sunt acumulate într-o singură bancă. Prin urmare, în cazul în care este necesară efectuarea unei plăți în favoarea unei persoane juridice incluse în exploatație, banii sunt pur și simplu transferați din cont în cont. În același timp, trebuie luat în considerare faptul că orice bancă oferă acest serviciu, de exemplu, creditarea, cu condiția să îi oferiți o cifră de afaceri de o anumită sumă - acest lucru va permite băncii să câștige. Una dintre sarcinile Trezoreriei este să asigure o astfel de cifră de afaceri prin această bancă.

1. Funcții de control

• Controlul plăților în termenii limitelor stabilite. Dacă la momentul plății limita de plată pentru articol este epuizată, cererea de plată în această perioadă este fie respinsă, fie trimisă spre aprobare suplimentară conform procedurilor stabilite.

Există mai multe opțiuni pentru controlul plăților de către centrele de cost sau companiile de raportare:

• Întreprinderea instruiește biroul central să-și gestioneze contul bancar. Solicitările de plăți inițiate de întreprindere sunt transmise la sediul central, unde sunt coordonate și aprobate. Trezoreria în acest proces joacă rolul unui singur centru de decontare.
• Plățile în cadrul bugetului aprobat sunt efectuate de întreprindere în mod independent. Plățile extrabugetare și peste limita sunt supuse unei proceduri de aprobare obligatorie la sediul central.
• Compania trimite plăți către o bancă autorizată, care transmite automat ordinul de plată la sediul central. Ordinele aprobate de biroul central sunt returnate băncii pentru executare (metodă mixtă).

Utilizarea unei variante specifice a schemei de monitorizare și trecere a plăților depinde de modelul de construire a trezoreriei în sine și va fi discutată în continuare.

• Controlul utilizării fondurilor proprii și redistribuirea fondurilor între companiile din grup (dacă este necesar) sau centrele de cost și centrele de profit.
• Controlul indicatorilor de cifra de afaceri a creantelor, datoriilor si stocurilor.

1. Model centralizat;
2. model descentralizat.

Autorul nu susține unicitatea termenilor, dar astfel de nume de model reflectă destul de exact esența lor. Principala trăsătură distinctivă a primului model este centralizarea strictă a plăților. De regulă, acest model în diferitele sale manifestări este utilizat în întreprinderile cu un volum mic de tranzacții. În structura serviciului financiar, este alocată pur și simplu o persoană care este responsabilă de monitorizarea și efectuarea plăților. Acest model este folosit și în unele exploatații. În astfel de structuri, plățile se fac printr-un singur cont sau un sistem de conturi de tranzit cu transfer automat în cel principal, prin care trezoreria efectuează plăți. Un factor cheie de succes în tranziția către un model de trezorerie centralizată este gestionarea fluxurilor de informații. Este imposibil să se efectueze această muncă fără a stabili un schimb de date între nivelurile exploatației sau centrele de cost și profit ale întreprinderii. Prin urmare, imediat după ce s-a decis cu privire la centralizarea funcțiilor de trezorerie, ar trebui ales un sistem automatizat care să poată asigura controlul online asupra plăților tuturor filialelor. În caz contrar, imaginea reală a ceea ce se întâmplă poate fi obținută în cel mai bun caz a doua zi. Eficiența lucrărilor diviziilor structurale va scădea și ea, deoarece aprobarea cererilor de plată va dura mult timp. Sarcinile de acest nivel pot fi rezolvate prin sisteme ERP de clasă.

Dacă structura întreprinderii este mai democratică, atunci este mai potrivit să se utilizeze un model descentralizat al trezoreriei. Principala diferență este acordarea dreptului de a efectua plăți direct din centrele de cost sau liniile de afaceri (aici ne referim atât la persoane juridice individuale, cât și la grupuri de companii unite pe o singură bază). Acesta este un caz mai complex, cu diferite proceduri și procese de afaceri.

Astfel, vedem că cu modele diferite de organizare a trezoreriei ies în prim plan diferite priorități funcționale. În primul caz, acestea sunt activități operaționale, în al doilea caz, funcții de control. Nu este greu de urmărit o paralelă între prioritatea în sarcinile trezoreriei și structura organizatorică a exploatațiilor sau organizarea managementului la întreprinderi. În cazul unei holding integrate pe verticală, folosim modelul de trezorerie centralizată; în cazul unei holding integrate pe orizontală, folosim un model descentralizat „democratic”. Trasând mai departe analogii cu structura organizatorică a holdingului, ajungem la concluzia că un model mixt de organizare a trezoreriei are dreptul să existe.

Exemplu. Există diferite proiecte sau etape de dezvoltare a proiectelor în exploatație. Proiectele se numesc zone de afaceri. De exemplu, există proiectul Restaurant Chain, care include mai multe persoane juridice și mai multe restaurante. Proiectele aflate în faza de dezvoltare și descoperire sunt supravegheate de compania de management, iar trezoreria funcționează ca prim model. În raport cu proiectele care și-au atins capacitatea de proiectare, societatea de management îndeplinește funcții de control. În consecință, Trezoreria funcționează după cel de-al doilea model. Acesta este cel mai dificil model în ceea ce privește implementarea, deoarece este necesar să existe un instrument pentru distribuirea și efectuarea plăților și un instrument de control.

Și în primul, și în al doilea și în al treilea caz, baza pentru implementarea funcțiilor trezoreriei este bugetul de numerar consolidat. Compilând-o mai ales în mare
companiile sau holdingurile implică o cantitate destul de mare de muncă manuală în ceea ce privește introducerea informațiilor, deoarece toate acestea se realizează în foi de calcul Excel.

În majoritatea companiilor, funcția principală de trezorerie este îndeplinită de directorul financiar. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea afacerii, atribuțiile directorului financiar se extind, trecând spre managementul strategic, iar sumele cu care lucrează compania și, în consecință, riscurile financiare sunt în continuă creștere. Într-o astfel de situație, crearea unei trezorerie, căreia directorul financiar să îi poată delega o parte din funcțiile sale, este pur și simplu necesară.

În concluzie, aș dori să remarc că principala dificultate în crearea unei trezorerie este organizarea muncii angajaților exploatației conform noilor reguli. Pentru fiecare etapă de lucru, este indicat să se întocmească formulare, proceduri adecvate și să le trimită tuturor companiilor din holding. Dar sarcina principală nu constă în inventarea și compilarea formularelor și manualelor, ci în solicitarea strictă a implementării acestora. Același lucru este valabil și pentru operațiunile din cadrul trezoreriei - toate datele fluxului de numerar trebuie să fie primite de trezorerie în timp util. Aceasta este cea mai importantă, responsabilă și lungă perioadă de creare a trezoreriei.

Crearea trezoreriei în exploatație poate fi realizată în trei etape.

1. Construirea unei verticale de subordonare a trezoreriei. Este necesar să se definească funcțiile organelor de trezorerie din structurile controlate și subordonarea acestora. Se consideră optimă o structură matricială, în care trezorierii, în ceea ce privește atribuțiile lor funcționale, raportează la biroul central, iar organizatoric - șefului unității. La fel ca orice structură, aici există avantaje și dezavantaje, dar deoarece acestea apar din organizarea proceselor de afaceri ale unei anumite întreprinderi sau exploatații, nu are sens să ne oprim în detaliu asupra lor.
2. Separarea functiilor (puterilor) trezoreriei in functie de tipurile de riscuri financiare pe care le gestioneaza la nivel de holding si la nivelul societatilor administrate. De obicei, riscul financiar este măsurat prin prețul emisiunii.
3. Centralizarea sau descentralizarea (în funcție de modelul ales) a gestionării fluxurilor financiare. Consecința acestui lucru poate fi transferul tuturor conturilor de depozit la o singură bancă pentru a simplifica plățile într-un caz sau pentru o mai mare transparență și un control mai ușor asupra plăților în altul.

În procesul de introducere și redistribuire a acestor funcții, există o probabilitate destul de mare de opoziție subconștientă din partea șefilor centrelor de cost sau a întreprinderilor care fac parte din holding, mai ales dacă aceste proceduri nu au fost anterior sub nicio formă. Li se pare că aceasta este o formalizare excesivă și un fel de muncă inventativă pentru specialiștii în slujba directorului financiar. Dar, evaluând cantitatea de informații care trebuie procesată manual, devine evident că, odată cu creșterea numărului de tranzacții, trezoreria este cel mai eficient instrument care ajută conducerea de vârf a companiei, pe de o parte. , pentru a evita munca de rutină și, pe de altă parte, pentru a efectua controlul deplin al distribuției și fluxului de numerar al companiei sau holdingului. Astfel, compania poate anticipa amploarea și momentul problemelor financiare și poate face eforturi pentru a le rezolva în timp util.